«Команда Royals из Порт-Джефферсона провалила игру, верно? Неверно!.. Да, это был провал, но резней руководили Killer Bees… В начале матча парни из Royals пылали огнем. Killer Bees довольствовалась позиционным наступлением, и более высоким игрокам Royals нравилась эта стратегия… Killer Bees к середине матча отставали на три очка, но Royals постепенно увеличили разрыв до восьми очков в середине третьего периода… И вдруг откуда ни возьмись: прессинг по всей площадке, быстрые прорывы, агрессивная игра, нервирующая противника – короче говоря, все то, чем Killer Bees славятся на протяжении более чем десятилетия, привел в действие новый тренер Карл Джонсон. Стратегия была столь эффективной, что Бриджхэмптон решил исход игры за считаные минуты. Ламонт Уич, Террелл Тернер, Роберт Джонс и компания превратили „Улей“ в настоящий ад для соперников… Наставник Pirson Кен Хантер лучше всего подвел итог игры: „Killer Bees не перестраиваются, они перезагружаются“».
Возможно, когда-нибудь все это закончится. Мы не знаем ни одной другой высокоэффективной команды в любой сфере, которая бы существовала так долго. Но должно произойти нечто более серьезное, чем смена тренера, чтобы выбить эту команду из колеи. Вот что пишет East Hampton Star о победе Killer Bees в плей-офф:
«Многочисленные фанаты Killer Bees, хотя и были под впечатлением от матча, не очень удивлялись победе, несмотря на то что их мальчишки вступали в игру как аутсайдеры, по крайней мере по мнению судейского комитета, проводившего посев команд. В конце концов, они – Killer Bees. Они хотят побеждать, и они побеждают. Это традиция, и их прошлые успехи говорят сами за себя. Среди школьных баскетбольных команд штата ни одна другая команда не добивалась таких успехов».
Конечно, история Killer Bees, как любой спортивной команды, не предлагает прямых аналогий с бизнесом. Однако эта команда воплощает в себе те же характеристики высокой эффективности, которые были присущи Burlington Northern Intermodal Team, ELITE Team в Tallahassee Democrat, Rapid Response Team и «Далласской мафии»: чрезвычайная приверженность друг другу, а также миссии и эффективности команды, благодаря чему возникают непревзойденная трудовая дисциплина, чудесный микроклимат, дополнительные и взаимозаменяемые навыки, разделенное лидерство и впечатляющие результаты.
Мы все хотели бы играть в Killer Bees.
Призыв к действию
Мы внимательно выслушали все логические аргументы против выбора командного подхода, многие из них были разумными, понятными и даже вполне убедительными. И хотя мы с уважением относимся к такому неприятию команд, но не отступаем от своего главного вывода: большинство возражений против использования команд не учитывает тех преимуществ, которые приносят команды. Предоставляемые ими возможности для достижения эффективности слишком велики, чтобы позволить неправильному пониманию, неопытности, неуверенности, ошибочным предположениям – и даже неудачному командному опыту – лишать нас шансов. А риски и усилия, требуемые для эффективного функционирования команд, находятся в пределах возможного для большинства из нас.
Если в глубине души вы по-прежнему не уверены, что команды могут оказать значительное влияние на эффективность, вопреки всем историям, приведенным в книге, мы советуем вам убедиться лично в нашей правоте. Сходите на игру Killer Bees. Поищите настоящие команды, которые наверняка есть у вас в организации – они есть повсюду, независимо от деловой культуры и среды. Найдите их, понаблюдайте за ними в работе, посмотрите на их результаты. Поговорите с ними о том, что у них работает, что нет и почему. Если вы не нашли для себя полезных уроков в книге, вы можете получить их у команд, действующих вокруг вас. Когда мы только приступали к исследованию, то думали, что знаем о командах все. Но только когда вступили в мир настоящих команд, в полной мере осознали их потенциал. Мы не знаем лучшего способа для того, чтобы преодолеть свое предубеждение против команд, чем понаблюдать за ними в действии.
Тех же, кто уже поверил в команды, мы призываем: «Сделайте командную эффективность реальностью!» Начните с любой группы, в которой вы состоите и у которой есть потенциал для того, чтобы стать командой. Но не ставьте перед собой задачу походить на команду. Вместо этого начните открытые дискуссии об эффективности и миссии, способной превратить вас в команду. Заново изучите цели группы: действительно ли они являются четкими, конкретными, измеримыми и сфокусированными на эффективности? Если нет, подумайте, что с этим делать. Спросите себя, требуют ли цели реальной совместной работы, чтобы достичь конечных результатов. Не позволяйте возобладать над собой чувствам и ложным моделям, пока не определитесь с базовыми элементами команды, такими как численность группы, навыки, миссия, цели, подход к делу и ответственность. Вы можете быть удивлены тем, как противоречивые личные чувства превратятся в общую решимость найти путь к достижению результатов, которые все члены группы признали важными.
Обратите внимание на навыки и взаимоотношения в группе, а не на манеры поведения и личные качества. Если у кого-то не хватает каких-либо навыков, то как группа может ему помочь – проявляя к нему внимание, уделяя ему время и оказывая поддержку – развить эти навыки и вносить необходимый вклад в эффективность? Если какие-либо сотрудники не способны работать наравне со всеми, найдите способ обходиться без них или же замените их. Никогда не удовлетворяйтесь имеющимися навыками группы. Если их недостает, лучше поставить вопрос прямо и решить его либо силами самой команды, либо с помощью руководства более высокого уровня, чем отказаться от достижения целей. Главное, не пытайтесь просто превратиться в команду; сосредоточьтесь на достижении высокой командной эффективности. Конечные результаты вас приятно удивят.
Если вы способны помогать командам, в которых не состоите, начните с псевдокоманд, причиняющих вред любой организации. Не позволяйте им больше обманывать себя и других. Прекратите сами и запретите им называть себя командами. Потребуйте от них сделать выбор между рабочей группой и командой. Ничто так не обескураживает, как пребывание в псевдокоманде. И ничто так не воодушевляет, как мужественное решение членов псевдокоманд и руководства признать эту проблему и предпринять меры для ее устранения.
Теперь обратимся к потенциальным командам – они больше других определяют эффективность всей организации. Еще раз повторим: не требуйте от них «стать командой». Требуйте от них эффективности. Поощряйте их или настаивайте на том, чтобы они выработали по-настоящему значимую для них миссию и набор конкретных целей, за реализацию которых члены команды будут нести коллективную ответственность. Удостоверьтесь, что их подход к делу основан на реальной совместной работе, сосредоточенной на достижении конечных результатов и позволяющей на пути к ним одерживать малые победы. Если необходимо, «заприте их в комнате», пока они не выработают согласованный набор целей и критериев оценки своей работы. Внимательно посмотрите, какими навыками эти люди обладают. Смогут ли они совершить то, чего от них ожидают, или же нуждаются в дополнительных навыках? Самое главное, необходимо преодолеть дефицит необходимых навыков, без которых не сможет преуспеть ни одна команда. Если нужно, отправьте их на профподготовку, но сначала дайте им шанс совместно побороться с проблемой, пусть даже они наделают ошибок и немного поругаются. Не вмешивайтесь, когда они войдут в азарт и необоснованно поднимут планку своих амбиций. Необузданный энтузиазм – это стихийная движущая сила команд.
