И действительно, некоторые компании оказались успешными в собственной дезорганизации. Беспрецедентный рост продаж Apple произошел на основе «уничтожения» некоторых из ее наиболее прибыльных продуктов. iPhone практически «убил» продажи iPode; в свое время сам iPode «съел» MacBook. То же самое можно сказать и про Amazon.
Создав себе репутацию и наладив получение прибыли от продажи бумажной печатной продукции, компании пришлось признать, что будущее принадлежит электронным книгам. Приступив к разработке аппаратного и программного обеспечения в этом направлении, они теперь владеют и прошлым, и будущим.
Безусловно, руководители желают бросить вызов существующему статус-кво, но тем не менее боятся слишком далеко заглядывать в будущее, поскольку это предполагает слишком много вложений и большие риски. Например, председатель совета директоров PepsiCo Индра Нури стала проталкивать диверсификационные стратегии, основываясь на том, что в долгосрочной перспективе изменение потребительских вкусов может привести к самым неприятным последствиям. Прежде всего это относилось к снижению продаж сладких напитков и высококалорийной еды. Но предложение Нури вызвало сопротивление некоторых акционеров, которые были уверены, что ее попытка внести перемены отрицательно скажется на текущей стоимости акций. Но если Нури удалось отстоять свою точку зрения, то Эллен Холлман, генеральному директору DuPont, это не удалось. Буквально через день после того, как журнал Bloomberg Markets назвал ее одной из самых влиятельных людей современного бизнеса, Холлман пришлось отказаться от некоторых стратегических решений. Дело было в том, что ряд держателей акций выражал крайнее недовольство ежегодным, помимо всего прочего, инвестированием DuPont примерно $2 млрд в исследовательские разработки.
Приблизительно с такой же проблемой столкнулась и компания Kodak. Существует распространенное мнение, будто Kodak не разглядела вовремя будущность цифровой фотографии. Это абсолютно не соответствует действительности. На самом деле первую цифровую камеру в Kodak разработал Стивен Сассон еще в 1975 году. Вообще, данная компания с самого начала делала очень много правильных вещей, в том числе и развивала партнерство с AOL. В Kodak прекрасно понимали, что будущность цифровых технологий таит в себе угрозу их основному бизнесу, но руководство компании в большей степени было озабочено краткосрочными перспективами. Со слов журналиста New York Times Джеймса Эстрина, руководство Kodak спросило Сассона, через какой срок цифровая фотография сможет составить реальную конкуренцию пленочной, и тот ответил, что на это уйдет порядка 20 лет. «Когда ты разговариваешь с кучкой корпоративных ребят, им наплевать, что будет через 18–20 лет, поскольку никто из них к тому времени уже не будет находиться у руля и их не слишком волнуют перспективы», – сказал Сассон в интервью Эстрину. К сожалению, в 2012 году компания Kodak объявила о банкротстве.
Игра в нарушения
На самом деле крупные компании наделены большей властью, нежели они сами полагают. Они обладают масштабом, партнерами, пониманием политики, а зачастую владеют и глобальным охватом. Все перечисленное является очень ценными активами в третьей волне (в гораздо большей степени, чем во второй). Именно это дает крупнейшим мировым корпорациям возможность уверенно нарушать уже сложившийся порядок. В данном смысле неплохо извлечь урок из опыта игры великого Уэйна Гретцки, который обладал даром сосредотачиваться не на том, где находилась шайба, а на том, где ей следовало быть.
Не можете строить будущее сами – вкладывайтесь в него
Наконец, руководителям крупных компаний стоило бы выяснить, как лучше взаимодействовать с новыми предпринимателями, в чьи проекты можно было бы осуществлять выгодные вложения. Некоторые давно существующие корпорации создали у себя внутренние венчурные фонды. Они являются в своем роде «радарами раннего оповещения» для «засечки» новых идей, часть из которых в конечном итоге приводит к выгодным партнерским отношениям. Другие корпорации держат своеобразную группу «спецназа», чья единственная работа направлена на выстраивание связей с молодыми командами инноваторов. В какой-то мере они выполняют функции посредников, возводящих прямые мосты между руководством и предпринимателями. Таким образом создается кратчайший путь от таланта до заинтересованного руководителя, и инвестиция уходит в нужном направлении. Но тогда уже сам предприниматель окажется жестко связанным с корпорацией и потеряет возможность строить что-либо по своему усмотрению.
Как бы то ни было, но крупные корпорации должны видеть в третьей волне обе ее составляющие: как уникальную возможность, так и экзистенциальную угрозу. Наиболее успешные лидеры смогут освоить ее скорость и маневренность, сломать внутрикорпоративные барьеры, совместить работу разных подразделений и научиться смотреть за пределы своей отрасли. Это даст таким руководителям более широкое представление о происходящих процессах особенно после того, как под ударами третьей волны их крутые конкуренты рухнут и им откроется идеальный обзор.
Глава 7
Периферийный рост
Итак, представьте себе прекрасный день в конце мая где-нибудь в Пало-Альто. Пред вами выпускники Стэнфорда 2040 года.
Знакомьтесь, это Джессика. Она относится ко второму поколению американцев, специализировалась на вопросах государственной политики и, как и большинство ее однокурсников, в области информатики. Джессика – лидер группы по успеваемости и может выбирать себе работу, поскольку получила предложения сразу от нескольких самых инновационных компаний третьей волны.
Вскоре после снятия шапочки и мантии она садится в самоуправляемый электромобиль и называет адрес. В то время как автомобиль отъезжает от кампуса, Джессика начинает смотреть на ветровом стекле классическое шоу «Силиконовая долина», про которую она много слышала от родителей. Но вот только направляется Джессика вовсе не в Сан-Франциско, а в Новый Орлеан. И никого из бывших сокурсников этот выбор не удивляет.
К тому времени, когда Джессика и ее товарищи окончат университет, предпринимательский ландшафт Америки будет выглядеть совсем иначе, нежели сегодня.
После первой интернет-волны венчурные капиталы в США имели ярко выраженную географическую концентрацию. В 2014 году три четверти всех венчурных долларов текли в три штата страны: в Калифорнию, в Нью-Йорк и в Массачусетс. Наши наиболее предприимчивые выпускники, как правило, и направляются в эти штаты – они идут по следу денег, а деньги приходят за ними. С течением времени такой механизм создает постоянный замкнутый цикл финансовой системы, в котором самые лучшие рационализаторы и инвесторы стягиваются в несколько определенных мест, где они и начинают внедрять самые лучшие идеи.
Собственно говоря, в такой системе нет ничего плохого. Наоборот, формирование подобных инновационных кластеров сотрудничества помогает продвигать вперед новые технологии, и мы не хотим, чтобы этот процесс останавливался. В то же время высокая концентрация технологического сектора только в одном или в нескольких регионах вызывает и концентрацию экономических выгод. Это уже превратило Санта-Клару (город в центре Силиконовой долины) в синоним места для капиталовложений. Таким же образом был создан гигантский финансовый коридор в медицинском и биотехнологическом секторах Массачусетса, что обеспечило и увеличение количества рабочих мест, и соответственно рост налоговых поступлений.
