Сражение за открытый доступ, как известно, началось еще в конце 1990-х годов и представляло собой некую «борьбу с сохранением нейтралитета». Обе стороны интересовал вопрос, кто будет владельцем «трубы», по которой течет интернет-информация к конкретному потребителю. В открытом противостоянии кабельная компания могла бы просто отказать в доступе такой компании, как AOL. В условиях «сохранения нейтралитета» дело обстояло значительно тоньше. Вас не блокировали в открытую, но некоторые сайты вдруг начинали работать медленно или вовсе зависать, пока их владельцы не вносили кабельной компании дополнительную оплату. Когда глава FCC Том Уиллер в 2015 году все-таки утвердил Правила доступа, он отметил, что к этому решению его подтолкнул в том числе и опыт боев со мной.
Дело заключалось в том, что наша компания уже давно призывала правительство дать одинаковое право открытого доступа как к широкополосным, так и к телефонным линиям. Я говорил об этом везде, где только мог: на уровне FCC, на уровне конгресса и даже на уровне кандидата в президенты США. Во время проведения Джорджем Бушем-младшим, тогда еще губернатором, предвыборной кампании в Виргинии я встретился с ним и попытался окончательно закрыть данный вопрос. Он прислушался к моим словам и пообещал озадачить проблемой открытого доступа к сетям своих помощников. Но спустя примерно месяц Буш высказался против моего предложения, утверждая, что рынок сам все решит, без правительственного вмешательства. По большому счету он, видимо, был прав, и его ответ стал одним из ключевых факторов, сделавших слияние AOL и TW не только разумным, но и необходимым шагом. Не имея собственной кабельной компании, мы могли бы ее просто купить, но TW был собственником и других ценных брендов и компаний. Исходя из этого, мы пришли к выводу, что нам нужен TW. Впрочем, как и их холдингу была нужна AOL.
В самом деле, компании HBO, Turner Broadcasting System (TBS) и Warner Brothers смогли бы получать большую прибыль от цифровой передачи своего продукта. Издательства, выпускающие свои издания на бумаге, находились в предсмертных муках, поскольку тоже осознавали, что им грозит банкротство, если они не включат в свои бизнес-модели агрессивные цифровые стратегии. Компании, работающие в сфере видео и других развлечений, также прекрасно понимали, что с течением времени они могут распространять свой материал в цифровом формате непосредственно потребителям, минуя посредников-дистрибуторов. Да и у самой Time Warner Cable в случае слияния с AOL появится неплохой шанс стать крупнейшей компанией в сфере телекоммуникаций. Управляя доступом к Интернету, они смогли бы собрать уникальные статистические данные о потребляемом контенте. Действуя вместе, AOL и TW были бы способны стать идеальной платформой. Нерешенным оставался только один вопрос: а согласится ли на наше предложение TW? Большинство инсайдеров предположило, что не существовало никакого способа уговорить холдинг на слияние. Наши банкиры в один голос сказали, что не стоит даже и пытаться.
Однако я уже решился.
Начало «сватовства»
Я надеялся начать переговоры с генеральным директором TW Джерри Левином с более серьезной темы, чем «цена вопроса». Безусловно, что при слиянии двух компаний обсуждается множество различных аспектов, начиная от организационной структуры и заканчивая расстановкой стратегических приоритетов. Но в самом начале следовало решить один принципиальный вопрос, без ответа на который невозможно было бы двигаться дальше: кто встанет во главе новой объединенной компании?
Мне совсем не хотелось отказываться от управления AOL, которая росла и развивалась вместе со мной, которую я помогал выстраивать и вне которой я себя не мыслил. AOL была моим детищем, и я не сомневался, что светлое будущее компании станет только ярче, если ее слияние с TW состоится.
В то же время, насколько я знал Джерри, он никогда не согласился бы на слияние, если его при этом не назначили бы генеральным директором. Кроме того, для руководства TW было бы тяжело признать, что относительно молодая AOL обладает большей стоимостью, чем их холдинг, и при таком раскладе они бы не пошли на сделку.
Я долго настраивался перед тем, как позвонить Джерри и предложить слияние при условии того, что он не встанет во главе руководства новой компании. Не раздумывая, я выпалил ему все одной фразой. Наступила долгая пауза. «Давай поужинаем», – наконец ответил Джерри.
Давая интервью Дэвиду Фросту
[15] в апреле 2011 года, я вспоминал этот наш шаг к взаимному «сватовству». Говоря коротко, тогда мы получили первый положительный результат. Джерри как бывший программист сразу разглядел грандиозный технологический потенциал AOL. Наверное, внутри своей компании он напоминал Пола Ревира
[16], кричавшего: «Интернет идет! Интернет идет!» Но все его попытки объяснить руководству, что следует атаковать, а не защищаться, остались без внимания. В середине 90-х годов Джерри уже потратил более $100 млн на создание веб-портала Pathfinder, представляющего собой онлайновый магазин продаж контента TW, но он так и не нашел широкого потребительского спроса, вероятно, вследствие какой-то внутренней борьбы между компаниями за свой кусок пирога. Теперь у Джерри появилась возможность адаптировать контент TW под интернет-эпоху.
В течение нескольких месяцев шли обсуждения организационной структуры нового предприятия и «коэффициента обмена» (по сути – цены приобретения). Достаточно часто они проходили на повышенных тонах, иногда вообще находились на грани срыва – ни одна из сторон не была готова к «замужеству».
Как-то раз у меня была деловая встреча в штаб-квартире Time Inc. c Тедом Тернером и будущим основателем Virgin Group Ричардом Брэнсоном. После ее окончания Тед и я вышли во внутренний двор. Будучи заместителем председателя правления TW (а заодно и крупнейшим частным держателем акций), Тед был прекрасно осведомлен и о планах слияния, и о том, что переговоры зашли в тупик. Он сказал, что находится на моей стороне и я могу на него рассчитывать. «Стив, – Тед положил мне руку на плечо, – мы должны сделать это. Вы нуждаетесь в нас, мы – в вас. Нужно придумать какой-то способ, чтобы заключить сделку. Главное – не сдавайся».
Что ж, я последовал его совету. Теперь мы продолжали переговоры лишь в кругу небольшой группы руководителей, обладающих правом голоса. Число участников этой группы определялось в разумных пределах: с одной стороны, их было достаточно, чтобы принять решение о слиянии, с другой – мы надеялись, что благодаря нашей малочисленности факт переговоров избежит широкой огласки. Если бы о них стало известно многим людям из руководства, цены на акции обеих сторон пошли бы вниз, и слияние грозило стать не благом, а неподъемной обузой. Наконец мы пришли к соглашению об условиях взаимовыгодной сделки, при которых цена устраивала и AOL, и TW. Одновременно это означало и то, что о сделке тут же узнали ведущие топ-менеджеры, среди которых было и несколько посвященных в планы высшего руководства. После объявления о сделке многие менеджеры TW были разочарованы, кто-то – смущен, и скрытая враждебность отравила многое из того, что я планировал сделать совместно.
