Затем нужно решить, стимулировать ли то поведение, которое вы покупаете и вознаграждаете, одинаковым бонусом каждый месяц или чередовать в течение года бонусы с иными видами поощрения. При этом постарайтесь рассчитать, как часто выплачивать бонус или, по крайней мере, как часто вы будете замерять показатели работы премируемых сотрудников.
Наконец, нужно решить, вводить ли этот план как постоянный или как временную, краткосрочную программу, которую потом сменит другая.
И последнее, что я хочу сказать на эту тему: бонус-планы нужно рассматривать только в контексте вашей общей системы оплаты труда. Многие работодатели, кажется, платят своим людям просто за появление на работе. По-настоящему же вы должны пытаться купить определенное поведение работника и обеспеченные этим поведением рабочие показатели, охотное и даже увлеченное участие в вашей Программе. Поэтому любые выплаты сотрудникам должны быть прямо и тесно увязаны с этими целями. Пожалуй, прав был Вуди Аллен, сказав, что вовремя появиться на месте – это уже треть успеха. Но когда управляешь людьми, тебя должны заботить другие две трети!
Глава 27,
которую написал Билл Глейзер[40]
Мотивация замером
Окончив колледж, я стал работать в нашем семейном деле: в магазине мужской одежды. Когда отец отошел от дел, я возглавил бизнес, и дела двинули резко в гору. В 1991 г. я открыл второй магазин, бизнес рос, и вскоре я стал самым успешным торговцем мужским платьем в штате Мэриленд и нанимал 65 прекрасных работников.
В 1998 г., вняв настойчивым советам Дэна Кеннеди, я открыл маркетинговую компанию и стал давать розничным торговцам всех категорий консультации о «передовых» и рентабельных формах рекламы и маркетинга, помогая им привлечь больше новых клиентов, лучше удерживать старых и увеличить доходы от каждого клиента. Наверное, я был у Дэна не последним учеником: в 2003 г. он предложил мне стать операционным директором его компании (которая теперь называется Glazer-Kennedy Insider’s Circle), консультирующей в области маркетинга и прибыльности более 130 000 бизнесменов со всего мира. За три с половиной года нашего сотрудничества с Дэном наш бизнес вырос более чем на 2000 %.
Но управлял ли я магазином одежды, или маркетинговой фирмой с многомиллионными оборотами, одно остается неизменным: я все время слышу, как хозяева и директора жалуются на людей, которые у них работают. Причина недовольства: наемные сотрудники делают работу иначе, чем сделал бы сам хозяин или директор. Грубая реальность, однако, такова, что эти жалобы абсолютно не помогают исправить ситуацию.
Я убежден, что люди в мире делятся, в общем, на две категории. Первая – по моей терминологии, «пятипроцентеры». Это предприниматели и владельцы бизнесов, составляющие 5 % от всего трудоспособного населения. Вторая – «девяностопятипроцентеры», т. е. 95 % населения. Это наемные работники, подчиненные «пятипроцентерам». А теперь радикальная идея: эти 95 % необходимы точно так же, как и те 5, потому что без них ничего в мире не делается.
Задумайтесь: если бы не девяностопятипроцентеры, кто бы сварил и подал нам утренний кофе? Кто заботился бы о наших покупателях, клиентах и пациентах? И главное, кто бы помог нам достичь наших целей?
На своем предпринимательском пути я встретил немало людей, оказавших сильное влияние на мои представления об управленческой науке. Но больше всех, наверное, повлиял на меня гуру менеджмента по имени Винс Зирполи. Помню, в первую нашу встречу он дал определение менеджменту, которым я с тех пор и пользуюсь, потому что оно лучшее из всех, какие я только слышал. Вот оно:
Я не большой сторонник «мотивации», как ее понимает большинство, т. е. еженедельных, по особому поводу или даже внезапных обращений к штату, семинаров, нагрудных значков и воодушевляющих плакатов. Я считаю, что мотивация не имеет никакого смысла без замера результатов и без системы вовлечения.
Ниже приведены два лучших метода, к которым я прибегаю, когда нужно сделать что-то силами других, и которые предполагают и вовлечение, и замер.
Mетод 1.
Замеряйте все важные показатели и вывешивайте цифры на стену
Вспомните, что вы видели, когда в последний раз ходили на бейсбол. Вот бьющий идет к «дому», а на большом табло пишут его имя, а ниже – игровые показатели. Средний процент попаданий, сколько хоум-ранов, сколько сыграл игр и прочие важные цифры.
Как вы думаете, зачем это?
Во-первых, для того, чтобы публика на трибунах могла оценить качества спортсмена.
А во-вторых, это мотивирует его самого. Не кажется ли вам, что спортсмену приятно, когда на этом огромном экране выводятся отличные показатели, которые видят тысячи людей, в том числе менеджер команды, товарищи по команде и владельцы клуба? Если у него есть гордость, цифры на табло заставят его стараться изо всех сил.
Большинство предпринимателей и управленцев не представляют себе, хорошо ли работают их люди. Например, владея розничным бизнесом, я узнал, что большинство магазиновладельцев отслеживают продажи каждого продавца. Это правильно, но этого мало.
Единственный способ объективно оценить работу людей – это замерять все значимые показатели.
Многие с этим не согласны. Они ничего особо не меряют, а просто говорят людям: «иди и постарайся на совесть».
Этот способ – неправильный.
Неправильный, потому что «на совесть» – не обязательно «как нужно». Точно как в бейсболе. Если средний рейтинг бьющих в команде колеблется от 0,225 до 0,310, то спортсмен с рейтингом 0,115 не выйдет на поле, как бы добросовестно ни пахал на тренировках.
Вот почему нужно точно замерять все важные показатели.
Продумайте, какие показатели нужно измерить, чтобы получить нужный вам результат, и каковы точно должны быть минимальные нормы по этим показателям.
В моих магазинах мы ежедневно вывешивали ОПС, т. е. «Отчет о продуктивности служащих». Мы хотели знать, как работает каждый сотрудник, и, что не менее важно, хотели, чтобы сами продавцы видели, хорошо ли они справляются.
Позвольте рассказать вам, как мы эти отчеты получали, – и вы увидите принципы, которыми мы руководствовались. Вы можете применить эту схему для управления собственным делом – неважно, в какой сфере вы ведете бизнес.
Ежемесячно мы измеряли 15 разных показателей, которые, как мы выяснили, описывают продуктивность продавцов:
1) процент от общих продаж в день: доля продаж данного продавца (ДП) в совокупных дневных продажах по дням;
2) долларов в день: на какую сумму ДП продавал в день, по дням;
3) товаров: сколько единиц товара ДП продавал в день, по дням;
4) чеков: сколько чеков собирал в день ДП, по дням;
