Джек Уэлч в General Electric внушал каждому: «Скорость – это ВСЁ. Это ничем не заменимая пружина конкурентоспособности».
Там его прозвали Нейтронным Джеком, за то что взорвал весь средний уровень управленческой пирамиды, который, как ему казалось, тормозил работу компании. Джек спрямил и упростил пути обмена информацией, до опасной степени делегировал полномочия и каждый год неуклонно сокращал штат на 10–20 %, постоянно выбраковывая медлительных. Возможно, важнейшей – и менее всего воспринятой – была его тактика начинать много разных дел одновременно, а не последовательно. На этом ключевом принципе зиждется моя Система миллионера-отступника (Renegade Millionaire System). Полная противоположность всему, что нам с детства внушали: мы ведь то и дело слышали: «Поспешишь – людей насмешишь» – и учились «делать все по порядку», «не хвататься за все дела разом». Но в реальности достижения приходят другим путем, и предпринимательские состояния складываются иначе.
Это виднее, когда наблюдаешь выход компании из глубокого кризиса. Если бы Ли Якокка распутывал беды Crysler педантично и размеренно, то он сначала занялся бы операциями, затем приложил руки к финансам, затем переключился на расширение ассортимента и новые модели, затем стал бы улучшать рекламу и клиентскую политику – но тут Crysler уже бы не было. Я присутствовал на одном совещании у Якокки дома, в Палм-Дезерт, штат Калифорния, когда кто-то попросил его по порядку перечислить шаги, которые он предпринял, чтобы спасти Crysler. «Порядок? – презрительно фыркнул Якокка. – Не было никакого порядка. Мы делали все сразу». И со скоростью света.
Якокка запустил, практически без подготовки, сразу два новых продукта, реструктурировал финансы, выбил помощь у правительства и банков, сбросил лишний груз, изменил ценовую политику, смело предложил клиентам новые, лучшие условия гарантийного обслуживания, не имея абсолютно никакой возможности предвидеть, каких расходов это будет стоить, и лично взялся продвигать марку и продукцию Crysler на рынке. Джек Уэлч говорил, что он пытается вдохнуть в General Electric «дух малого бизнеса», чтобы «управлять ей, как бакалейной лавкой». Вот и Якокка управлял Crysler почти как бакалейной лавкой, во всяком случае – как собственным малым бизнесом. Я и сам однажды, преодолевая кризис компании – не столь масштабный, но не менее острый, – пустил в ход систему «одновременного, а не последовательного вмешательства», и думал: если она помогает загибающейся на корню компании, ежедневно рискующей испустить дух, то насколько же полезной такая система может быть для здорового бизнеса! С тех пор я на любое предприятие смотрю как антикризисный управляющий.
По иронии судьбы многие мелкие предприниматели управляют своим делом, будто бы это тяжелый сухогруз, а не юркий катерок, притом что самые мудрые бизнес-функционеры, которым достались большие неуклюжие сухогрузы, стараются превратить их во флотилию быстроходных катеров.
Чтобы получить максимальную прибыль – и выжить – бизнес в наши дни должен следовать «императиву скорости». Императив скорости – это философия и позиция, это всеподчиняющая идея управления бизнесом, которую вы должны сформировать в уме, принять всем сердцем и неустанно насаждать среди ближних. Именно это – главное, что привнес в General Electric Джек Уэлч, и вы тоже можете привнести это в свой бизнес. Императив скорости практически приложим ко многим разным аспектам предпринимательской деятельности, от маркетинга и инноваций до проверки новых стратегий экспансии.
После всего сказанного о скорости было бы халатностью не огласить два важных предупреждения.
Предупреждение 1: в любую ситуацию и в любые отношения просто вступить, но куда труднее выйти. Не принимайтесь за дело, не имея запасного выхода. Не начинайте никаких отношений, не договорившись заранее о порядке их расторжения. Брачные договоры, заключенные до свадьбы, согласовать гораздо легче и не в пример дешевле, чем заключенные после. У вас будут тысячи оправданий, чтобы пренебречь моим предостережением: мы с Бобом дружим уже 20 лет… мы понимаем друг друга, и незачем морочить себе головы бумажной волокитой и всяким крючкотворством… я не хочу его обижать его… ну и прочая дребедень. Ни одно из этих оправданий ничего не может отменить. Всякий раз, когда я совершал эту глупую ошибку (заметьте: всего трижды за 30 лет), она стоила мне больших трат и многих хлопот. В самый неудобный для этого момент мне пришлось выложить кучу денег человеку, с которым мы были приятелями, просто, чтобы уйти. А еще у меня был очень дорогой развод – без добрачного контракта. Не буду утомлять вас деталями.
Предупреждение 2: без колебаний разворачивайтесь кругом и отменяйте проект или выходите из дела, если увидите, что, по тем или иным причинам, игра не стоит свеч. Несколько брошенных в вас тухлых яиц – лучше, чем бассейн с акулами и гиря на ногах. Если положение складывается безнадежное или чрезмерно опасное – уходите прочь, и плевать на самолюбие. Научитесь, не снижая скорости, разворачиваться на 90 градусов.
Глава 37,
которую написал Крис Херн[53]
Жесткий менеджмент на быстрорастущих предприятиях
Когда Дэн попросил меня написать эту главу, я колебался: обычно свой стиль управления я не называю во всеуслышание «жестким». Я употребляю это слово разве что для себя или в кругу нескольких друзей, понимающих все нюансы. Парадоксально, при 951-процентном росте продаж за последние три года (из-за которого в 2007 г. журнал Inc. включил нас в список 500 самых быстрорастущих компаний США), и выражавшемся в четырехзначных процентных значениях росте чистой прибыли за те же годы я потерял лишь двух работников, которых считал на момент их ухода «ключевыми» (если вы – заметная, быстрорастущая инновационная компания, немало шакалов сбежится переманивать ваших людей, и о некоторых тактиках, которые помогут с этим справиться, я расскажу ниже). Остальные мои сотрудники вполне довольны, и даже три года подряд своими голосами на анонимном голосовании, которое проводит местный деловой журнал, выводят нашу компанию в финал конкурса «Лучшее рабочее место» в городе Орландо. А как же я это устроил, будучи жестким, спросите вы? Хороший вопрос. Ниже я кратко изложу, как я делал это и как делаю сейчас.
Прибыли превыше людей
Мне всегда любопытно, как будут аргументировать свою позицию люди, выступающие за роспуск их же оберегающей армии и замену ее неким «миром». Эти люди не понимают, что настоящий мир невозможен, если страна не в состоянии защитить себя и дать отпор врагу. Нет обороны – не будет и страны, а значит – не будет и мира.
С точки зрения выживания, предприятия – те же страны. Только защищают их и обеспечивают благоденствие не армии, а прибыли. Без прибылей любая компания зачахнет и умрет. Таким образом, фундаментальный принцип управления успешной компанией состоит в том, чтобы ставить прибыль превыше всего.
