Как консультант, время от времени обучающий владельцев бизнесов, я многие методики применяю равно и со студентами, и со своими наемными сотрудниками: провоцирую, поощряю, воодушевляю и ободряю. В нашей компании мы воспитываем у людей неуклонное стремление работать лучше и результативнее. Кроме того, я регулярно прибегаю к помощи «принципа мозговой группы» Эндрю Карнеги и Наполеона Хилла. Например, последние три года я каждые полмесяца устраиваю «образовательные чтения» за ланчем, когда один из сотрудников докладывает нам всем содержание какой-нибудь знаменитой книги о бизнесе, которые покупаю я.
Потом докладчик должен провести обсуждение, на котором участники размышляют о ключевых моментах книги и о том, как она соотносится с нашей компанией: что мы делаем правильно, а что неправильно, и что следовало бы сделать. Участвовать в чтениях должны все, включая стажеров. Таким образом каждый в компании знакомится с содержанием книги, и одновременно сотрудники учатся делать презентации, защищать идеи перед аудиторией и вести конференции. И, разумеется, это хороший способ быстро передать информацию, которую средний человек с трудом собрал бы за несколько лет. Кроме того, это исподволь подвигает наших людей рассматривать компанию не просто как место, где они зарабатывают на жизнь, и доказывает, что учиться можно всю жизнь. Все это – элементы сознательно насаждаемой культуры познания, которую я разрабатывал для своего бизнеса с того самого дня, когда начал понимать ее силу, будучи служащим General Electric Capital в те годы, когда генеральным директором там еще был Джек Уэлч.
Мы работаем над тем, чтобы наши сотрудники осваивали оптимальный набор умений, позволяющий с готовностью отвечать на новые требования, которые несет с собой рост компании, и хорошо разбираться в ситуации. Это помогает людям вполне раскрыть собственный потенциал, а кроме того этот предпринимательский подход действует на потенциальных клиентов, тем более, что большинство наших служащих – сами работодатели, имеющие долю в компании. Я иногда полушутя-полувсерьез говорю, что если мы когда-нибудь продадим свой бизнес, то мне надо будет чем-то себя занять, так вот заседать в советах директоров у своих бывших служащих, мне кажется, как раз то, что надо: и при деле, и напрягаться особо не надо. Во всяком случае, это интересней, чем целыми днями носиться за дурацким белым шариком по зеленой лужайке.
Управляйте хаосом и чтите перемены
Когда вы растете, т. е. действительно достигаете чего-то, вас неизбежно будет окружать хаос. Что называется, не разбив яйца, омлет не приготовишь. Терпение и способность мириться с неопределенностью и зыбкостью – необходимые умения для того, кто руководит быстрорастущим бизнесом. Конечно, никто не любит хаос, мы просто лучше умеем его терпеть. Но это не все: сопротивляться переменам нет смысла – они неостановимы. Эти два обстоятельства обеспечили мне здоровую паранойю и заставили раздать другим людям все мои обязанности кроме стратегического управления и маркетинга, чтобы можно было лучше подготовить компанию к тому, что ждет за поворотом. Только не подумайте, что на работе я клюю носом в кабинете. По меньшей мере раз в день я обхожу офис и перебрасываюсь словом с каждым сотрудником: чем он занимается, как идут дела. Постоянный контакт такого рода – важный инструмент управления быстрорастущей компанией.
Еще один способ лучше уживаться с хаосом и с переменами – это систематизировать каждый процесс и наиболее удачные практики. Так можно находить лучшие решения, которые быстро выполняются, и меньше импровизировать. Наша способность решать задачи быстрее конкурентов целиком зависит от безжалостности, с которой мы стремимся к действенности и простоте, одновременно изыскивая лучшие способы делать то, чем мы занимаемся в данный момент. Мы постоянно отслеживаем несколько показателей производительности труда (привнесенные извне «нормы» оставляем обычным банкирам), чтобы оценивать, анализировать и повышать ее.
Многим кажется, что в быстроразвивающейся компании жесткая дисциплина невозможна, потому что убивает дух предпринимательства, однако это заблуждение. Дисциплина необходима. Это главнейшее условие, обеспечивающее своевременное и верное решение задач.
Нанимайте невинных и бравых, а не нытиков
Я нанимаю прежде всего отношение к работе и трудовую этику, а уж потом – знания и умения. Мы ни разу не приняли на работу человека, уже работавшего в нашей области бизнеса. Ни одного. Наш способ (еретический, в глазах обычных банкиров) – нанимать людей без опыта, которых мы сможем обучить по-своему. Мы ищем молодых, энергичных, творческих и безудержно любопытных – они быстро перенимают знания и опыт. Они не знают, что многого не знают, и потому смело пробуют новое и заимствуют решения из других сфер деятельности. Я тоже делал так, работая консультантом по менеджменту, – советовал клиентам схемы, успешно сработавшие в других отраслях, – и воспитываю такой подход в своих сотрудниках. Наша компания никогда не боялась «чужих решений». Шестеро наших сотрудников были у нас сначала стажерами, две трети штата здесь начали трудовой стаж.
Использовать волю к победе – тоже весьма полезная техника. Успешные люди охотно общаются с другими успешными людьми – в данном случае подобное притягивает подобное. Как и спортсменам, корпоративным функционерам победа кружит голову. Самые талантливые хотят работать на самые успешные компании, так что иметь высокую производительность, привлекательное видение и культуру – лучший способ завлечь лучших людей. Сколько бы ни пытались конкуренты скопировать нашу корпоративную культуру, скопировать наших талантливых сотрудников им все равно не удастся, а ведь именно люди и есть наш счастливый билет. Когда безжалостно нанимаешь кого следует, это тоже может дать преимущество.
Заключительные мысли
Можно быть «жестким» и даже «безжалостным», уважая людей. Эти вещи вполне совместимы. Зачастую «безжалостный» означает только, что вы откровенны с ближними. Они говорят, что вы «безжалостны», когда не согласны с тем, что вы утверждаете… однако, когда согласны, скажут что-то вроде «говорит, как есть». Как человек, воспитанный на Среднем Западе, я считаю, что правда, даже шокирующая, – лучшая политика.
Когда спрашивают о лучшем учителе или наставнике, большинство людей вспоминает самого строгого. Того, кто больше всех требовал и рассчитывал на неуклонный прогресс, кто не позволял вам сдаваться. Безжалостность – не то же самое, что злоба или жестокость; это всего лишь твердое знание того, куда ты ведешь свой бизнес и людей… и осознание, что оптимизировать прибыль важнее всего.
Сочувствием ли объясняется молчаливый обман сотрудника, который вам не подходит, не вкладывается сознательно в миссию компании, или не реализует свой очевидный потенциал, и которого вы терпите на бесперспективной должности (вы ведь не собираетесь его продвигать)? Может, много лучше для вас, для компании и для него, если вы честно объявите ему, что он не справляется, и дадите конструктивные рекомендации, чтобы он смог исправиться за оговоренный срок или покинуть вашу фирму?
Баловать служащих – значит убить компанию. Служащим не нужна отеческая забота: им нужен лидер, руководитель, который научит их всему, что знает сам, строго спросит и поможет лучше разбираться в бизнесе, отчего выиграет и компания, и они сами. Покажи, что тебе они не безразличны, оставаясь, когда нужно, твердым. Иначе будешь, как учитель, что, «заботясь» о безграмотных учениках, ставит им хорошие оценки: от этого всем только вред.
