Хотите верьте, хотите нет, но тот же самый принцип работает, будь у вас киоск с картофельными драниками, ортопедический кабинет для лошадей или служба удаления полосок с зебр. Практически в любом бизнесе можно управлять Банком Будущего. И вы должны делать это в своем.
Следующая глава расскажет о других цифрах, по которым нужно управлять.
Эту же позвольте мне закончить так: я считаю, что вы обязаны разбогатеть. Разбогатеть настолько, насколько позволяет ваш бизнес при самых лучших созданных для него условиях. Никакие уступки неприемлемы. Я знаю по опыту, что практически любой бизнес, в том числе малый, вполне способен прилично обогатить владельца – и часто гораздо приличнее, чем то предполагает сам владелец. Но происходит это не по воле случая. Для этого нужен по-настоящему умный маркетинг и по-настоящему расчетливый менеджмент. Вот над чем следует потрудиться любому владельцу фирмы, поставщику услуг или профессионалу-фрилансеру, чтобы перейти от неплохих заработков к настоящему финансовому благополучию.
Думаю, мы жили бы в гораздо лучшем обществе, если бы все богатые знали, в том числе по опыту, как живут бедные, а все бедные знали и понимали, как тяжко работать приходится богатым.
Глава 43
Управление по цифрам (нужные числа)
Изучать цифры – скучная и утомительная рутина, смертная тоска. Чем больше вы хотите знать о своем бизнесе, тем больше будет цифр. Их нельзя пробежать по диагонали. Их нужно читать, понимать, обдумывать и сравнивать с другими комбинациями цифр, прочитанными сегодня, на этой неделе или в течение года.
Гарольд Дженин, бывший президент ITT, автор книги «Управление» (Harold Geneen, Alvin Moscow. Managing)
Как можно управлять страной, где одних сортов сыра 246?
Шарль де Голль, президент Франции
Начну с того, что лично я терпеть не могу никакой математики, кроме подсчета денег. Если вы тоже, я вполне понимаю. Кроме того, я безусловно предпочел бы любой возне с цифрами какое-нибудь творческое занятие. Если вы тоже, я понимаю. И все же, мы должны, как взрослые люди, руководствоваться в жизни не только желаниями.
За 30 лет, поработав более чем с тысячей клиентов, я убедился, что больше всех делают денег и лучше всех богатеют те, кто знает свои цифры на любой день и любой миг хоть задом наперед, хоть вверх ногами, хоть наизнанку.
Большинство владельцев бизнесов, с которыми я встречаюсь, первые же три вопроса о цифрах ставят в тупик.
При этом средний предприниматель тратит пропасть времени на разглядывание цифр совершенно бесполезных. Бухгалтеры, по большей части, подают вам отчеты и банковскую цифирь, которые мало помогают не только принимать ежедневные управленческие решения, но и просто понимать, что на самом деле происходит в вашем бизнесе. Финансовые и балансовые отчеты для банкиров и налоговых ведомств не отражают ни реальных доходов, ни реальной ценности бизнеса.
Вот некоторые из наиболее важных цифр, за которыми нужно следить и которыми нужно управлять бизнесмену:
СОЛ
СОП
СЦС
ЦК
ЦПК
ДКП
БН
ББ
РИ/РП
КК
ЭП
А эти для вас лично:
РБ
СНХдУХ
СОЛ = стоимость одного лида
СОП = стоимость одной продажи
СЦС = средняя ценность сделки
ЦК = ценность клиента
ЦПК = ценность постоянного клиента
ДКП = доля клиента в прибыли
БН = банк настоящего
ББ = банк будущего
РИ/РП = рост издержек / рост проблем
КК = контроль качества
ЭП = эффективность продаж
РБ = рост благосостояния
СНХдУХ = сколько не хватает до «Уже хорошо»
Как вы, наверно, сразу подумали, об этих аббревиатурах можно написать целую книгу. Я же на нескольких страницах постараюсь, как смогу, объяснить смысл каждого параметра и его важность.
Начнем с СЦС, ЦК и ЦПК.
СЦС, средняя ценность сделки, нужна для нескольких целей.
Средняя ценность ПЕРВОЙ сделки дает вам контрольную цифру, которую вы можете захотеть потратить частично, полностью, на 110 или на 150 % процентов, или больше, чтобы приобрести клиента, – и задать эту максимально позволительную цену необходимо еще до того, как вы потратите первый цент на рекламу и маркетинг. Помимо этого, постоянное отслеживание СЦС позволит вам в один миг увидеть, успешно ли идет ваш отбор клиентов, процесс продаж и хорошо ли работают продажники в целом; по сравнению с прошлым годом, и во время специальных акций. Повышение СЦС – это один из немногих способов, которыми зрелый бизнес, либо бизнес, работающий на все или почти все 100 % своих возможностей, может увеличить свой доход. Небольшое повышение СЦС может дать заметный рост чистой прибыли: если все постоянные расходы покрываются, скажем, 100 долларами СЦС, вы можете поднять СЦС всего на 10 долларов, т. е. на 10 %, и единственной новой издержкой будут затраты на товар, скажем, 50 %, то остается 5 долларов. Если же из обычной сотни придется вычесть не только затраты на товар, но и еще 30 % – постоянные и накладные расходы, – то чистой прибыли будет 20 долларов из обычной прежней 100-долларовой СЦС. Небольшое – на 10 долларов – увеличение СЦС дает вам по максимуму 5 долларов, т. е. чистый доход возрастает на 25 %. Очень важно постоянно спрашивать себя: «Как мы можем увеличить СЦС?» Столь же важно постоянно отслеживать и измерять ее.
ЦК, ценность клиента, учитывает серию сделок и покупательское поведение за некоторый срок. Следует найти способ мониторить ценность среднего клиента за установленный период, чтобы можно было делить клиентскую базу на категории А, В и С и варьировать вложения и характер общения в зависимости от типа клиента. Это также помогает выбирать каналы, способы общения с клиентами, и источники клиентов, когда вы видите, откуда приходят клиенты А, а откуда – клиенты С: если прослеживается разница, добавьте того, что привлекает категорию А, и урежьте то, что привлекает категорию С. Бывает, даже продажники расходятся по этим категориям: того, что приводит клиентов типа А и B, следует держать, а с тем, который приводит в основном С с редким вкраплением B, придется распрощаться.
ДКП, доля клиента в прибыли, уводит еще дальше. Этот параметр учитывает, что именно покупают клиенты и даже то, как они себя ведут. Как правило, у любого бизнеса есть более и менее прибыльные продукты, и значит, более и менее прибыльные клиенты. Забота о клиенте напрямую зависит от набора товаров или услуг, на который клиент тратится постоянно. В середине 2007 г. возник скандал вокруг одной крупной телефонной компании, которая «уволила» несколько тысяч «худших» (т. е. наименее прибыльных) клиентов из-за того, что они отнимают слишком много внимания клиентской службы. Средний абонент потреблял примерно два часа работы клиентской службы в месяц, а эти «неудобные» – 10, 20, и даже 30 часов. В итоге компания разослала им извещения о прекращении обслуживания, отправив к другим операторам. Медиа подняли крик: как можно лишать людей телефонной связи? А умные акционеры компании вздохнули с облегчением: «Наконец-то!» В общем, если вы не измеряете ДКП, будьте уверены, что некоторым клиентам вы приплачиваете, чтобы они к вам ходили.
