1. Ресурсы. Чтобы делать то, что нам нужно, потребуется следующее. Этот пункт может включать в себя поиск управленческой команды, сотрудников и добровольцев, а также обеспечение финансового капитала для запуска проекта.
2. Виды работ. Для решения проблемы мы будем делать следующее. По сути, здесь описывается операционная модель или бизнес-план работ. В этом разделе нужно рассмотреть вопросы стратегического планирования и операционных процессов, маркетинга, персонала и т. д., которые должны быть приведены в порядок для запуска социального проекта.
3. Общие результаты. Мы ожидаем увидеть следующие наглядные подтверждения нашей работы по ее завершении. Здесь можно говорить о количестве выпускников программ повышения грамотности для взрослых, количестве установленных солнечных панелей, количестве людей, обучившихся бухучету.
4. Краткосрочные и долгосрочные результаты. Мы ожидаем, что в случае успешной работы наша деятельность приведет к таким-то изменениям в течение 1–3 лет и к таким-то – через 4–6 лет. Здесь можно сказать о повышении возможностей для занятости и улучшении эмоционального состояния и социального поведения людей.
5. Влияние. Мы ожидаем, что в случае успешной работы эта деятельность приведет к следующим изменениям за десятилетний период. Здесь можно сказать о возможности пожизненного найма, безопасности работы, повышении заработной платы и возможности получить медицинскую помощь, а также о снижении зависимости от помощи государства.
Вернемся еще раз к NFTE. В табл. 4.2 приведена принятая в организации теория изменений и логическая модель. Они включают в себя компоненты ресурсов и видов деятельности, приводящих как к краткосрочным практическим результатам, так и к среднесрочным и долгосрочным результатам (влиянию на общество).
5. В чем состоит бизнес-модель социального проекта?
На этом этапе нужно подумать, каким образом социальный предприниматель будет приводить свою теорию в действие и как разрабатывать бизнес-модель фирмы. Существует ли у проекта поток доходов? Каким образом проект может сохранять финансовую стабильность, не ограничиваясь пожертвованиями? Нужно хорошо подумать, как именно проект сможет зарабатывать деньги для оплаты расходов и издержек, связанных с внедрением и реализацией миссии и стратегии. Ниже приведен пример бизнес-модели для компании Loyal Label – изготовителя футболок с социальной миссией (см. полный кейс в конце этой главы):
Компания планировала торговать через сайт www.loyallabel.org. Изготовленные футболки будут отвозить на наши склады в Атланте, штат Джорджия, а там сотрудники Loyal Label организуют отправку заказов. Помимо этого, мы будем извлекать доходы от продажи футболок в ходе T-Shirt Truck Tour, трехмесячного тура по кампусам колледжей по всей стране. Truck Tour позволит передать наш продукт непосредственно в руки потребителей, рассказать о бренде, познакомить потребителй с основателями компании, которые будут участвовать в туре и буквально «рулить» продажами.
И наконец, часть наших доходов будет поступать от более крупных заказов ретейлеров (как онлайновых, так и офлайновых), торгующих экологически чистой продукцией, а со временем – от собственных торговых точек Loyal Label.
Более того, часть развивающейся бизнес-модели заключается в формулировании стратегии выхода на рынок (GTM) социального проекта. Широко известна фраза: «Если вы не знаете, куда хотите попасть, вам все равно, по какой дороге идти». Чтобы избежать дезориентации, нужно создать стратегию выхода на рынок и подготовиться к запуску. Полная стратегия GTM включает в себя каналы, которые использует проект для связи с потребителями, и организационные процессы, которые он разрабатывает для управления взаимоотношениями с потребителями от первого контакта до выполнения заказа. Правильная стратегия GTM существенно влияет на способность социальной компании эффективно предоставлять ценность каждому из целевых сегментов. Социальные проекты становятся все более сфокусированными и сложными с точки зрения методов конкуренции за предоставление отличной потребительской ценности по доступной цене. Стратегия выхода на рынок играет все более важную роль по мере того, как социальные предприниматели делают свои ценностные предложения все более подходящими для нужд потребителей (не ограничиваясь при этом спецификациями продукта) и оптимизируют структуру расходов и систему управления заказами.
После того как стратегия GTM разработана, необходимо понять, кто может стать партнером проекта, помогающим максимизировать успех и социальное влияние. Это могут быть люди и организации, имеющие сходное понимание видения или миссии, а также сходные цели. Они могут обладать необходимыми знаниями или ресурсами, отсутствующими у социальных предпринимателей, и способны помочь социальному проекту полностью реализовать свой потенциал и достичь поставленных целей. При поиске партнеров стоит учесть следующее:
• Находите партнеров, способных помогать вам в достижении миссии, помимо прочего, с помощью специальных знаний.
• Поймите, какую ценность и какой вклад приносит в партнерство каждый участник. Является ли он в достаточной степени компетентным и опытным, обладает ли нужными связями? Почему ваше социальное предприятие в нем нуждается?
• Почему потенциальные партнеры должны или хотят с вами сотрудничать? В чем заключается ценность вашего социального проекта для каждого из них? В чем состоит синергия между вами и вашим партнером?
• И наконец, опишите состояние дел в партнерстве. Связывались ли вы уже с потенциальными компаниями-партнерами и дали ли они согласие работать с вами в таком качестве? Имеется ли у вас поддержка со стороны их лидеров и менеджеров?
В табл. 4.3 приведен пример социального предприятия под названием Hungry Musician («Голодный музыкант»). Цель Hungry Musician состоит в организации онлайновой платформы, с помощью которой начинающие музыканты могут продавать свою музыку (часть вырученных средств направляется на борьбу с голодом по всему миру).
6. Кто является конкурентом социального проекта?
Скорее всего, это будут организации, оказывающие сходные услуги или реализующие похожие программы. Решая вопрос о запуске социального проекта, социальный предприниматель должен представлять себе своих конкурентов, предлагающих потребителям такую же ценность. Проведение анализа конкурентов помогает социальному проекту выработать свою позицию в отношении других игроков рынка, создать ценность для потребительских групп. Конкурентами могут быть как те, кто прямо соревнуется с проектом (прямые конкуренты), так и другие решения той же проблемы или удовлетворения той же потребности (непрямые конкуренты). В связи с этим социальному проекту стоит изучить несколько вопросов:
