Сопротивление, основанное на инерции, будет скорее внутренним, а не внешним. Оно проявляется, когда проще оставаться в прежних рамках, чем проводить изменения. Иногда это происходит, когда люди внутри проекта не знают или не понимают, в чем состоят причины для роста и изменений. Примером может служить описанная Бруксом проблема, при которой персонал, правление и/или другие заинтересованные лица не соглашаются с видением ведущего социального предпринимателя. Если этот предприниматель не делает свое видение роста понятным и убедительным, то в процессе внедрения возникнет сопротивление. Если перспективы роста кажутся зыбкими или рискованными, это может также приводить к возникновению сопротивления, основанного на инерции. И, наконец, к внутреннему и внешнему сопротивлению может приводить субъективное мнение о том, что изменение связано с неудобством и, следовательно, не стоит усилий. К примеру, если персонал воспринимает рост как слишком тяжелый труд, не приносящий должной отдачи, то он, скорее всего, будет сопротивляться инициативам, связанным с ростом. Может также случиться, что потребители (целевые благоприобретатели) считают, что переключение на новый процесс или услугу не стоит усилий, и также будут сопротивляться участию в нововведениях.
Стоит также отметить, что наличие у социальных проектов двух типов потребителей – целевых благоприобретателей и инвесторов – может стать дополнительным препятствием для роста. То есть, помимо проблем, связанных с поиском финансирования мероприятий по масштабированию, могут возникнуть и другие – к примеру, требования и ожидания, связанные с возможной финансовой поддержкой, могут входить в противоречие с планами роста социального проекта.
Мы никоим образом не хотим сказать, что рост и изменения невозможны. Однако социальные предприниматели должны понимать, что, стремясь к масштабированию своих проектов, они с большой долей вероятности столкнутся с той или иной формой сопротивления. Соответственно, им нужно составить планы противодействия сопротивлению и предпринимать вполне конкретные шаги по преодолению проблемы. Проще говоря, они должны попытаться предвидеть сопротивление и выстроить свои стратегии роста так, чтобы сопротивление было сведено до минимума или вообще исключено.
Стратегии роста
Наращивание мощностей
Как было замечено в работе Стивена Лафранса, «основная цель масштабирования состоит в росте социального влияния, позволяющем лучше соответствовать масштабу потребности или проблемы, решением которой занимается социальный предприниматель»
[54]. Перед тем как начать работу по развитию и росту, важно подготовить к нему социальную компанию, то есть убедиться, что у нее хватает мощностей. Лафранс и соавторы выявили и изучили семь типов мощностей, необходимых для масштабирования в сфере социального предпринимательства: миссия, структура, модель, культура, данные, ресурсы, а также лидерство и управление. Внимание к развитию этих способностей может помочь смягчить внутреннее сопротивление росту и изменениям, обсужденное в этой главе.
Как мы неоднократно подчеркивали, миссия – это движущий фактор всех социальных проектов. Она четко заявляет о цели проекта, отражая его ценности и потребности заинтересованных лиц. Она позволяет проекту совершать более сфокусированные действия и служит компасом, помогающим проекту двигаться в фарватере с постоянно меняющимися течениями. Не имея четкой миссии, социальный проект может легко отклониться от курса, утратить направление, снизить степень своего влияния и прийти к катастрофе.
Рост или масштабирование социального проекта предполагает значительные изменения. Готовясь к росту, руководитель проекта должен вновь изучить его миссию и убедиться, что она ясна, соответствует текущим реалиям и понятна всем заинтересованным сторонам. Миссия должна лечь в основу всех решений, связанных с ростом. Рост должен поддерживать миссию, а не отвлекать от ее реализации.
Вопросы структуры также заслуживают внимательного изучения в процессе масштабирования компании. От организационной структуры проекта и способа управления им во многом зависит, насколько успешно он будет расти. Зачастую в таких ситуациях возникает необходимость компромисса между гибкостью и контролем. С одной стороны, социальный предприниматель хочет быть максимально гибким, обеспечивая своей компании и ее сотрудникам возможность по максимуму воспользоваться преимуществами, связанными с инновациями. С другой – предприниматель хочет обеспечить стабильность качества оказываемых услуг. В качестве примера ситуации, порождающей напряжение, авторы приводят подход к росту, называемый «разветвлением» (чуть ниже мы обсудим его детально). Головной офис хочет иметь возможность контролировать качество и степень влияния филиалов. Однако такой тип дистанционного управления может оказаться дорогостоящим и сложным. Он также способен заблокировать предпринимательскую эффективность филиалов и их способность адаптироваться к местным условиям. LaFrance с коллегами рекомендует выстроить баланс между контролем и гибкостью с помощью хороших управленческих навыков, эффективной коммуникации, выстраивания и поддержки хорошей технологической инфраструктуры и наделения филиалов ответственностью за результаты (вместо жестких, спускаемых вниз стандартов результативности).
Прежде всего, важной частью прелюдии к масштабированию может стать модель работы проекта. В состав модели входит документация, ясно и системно описывающая проект – его возможности, бизнес-модель, операционный процесс. Нужно формализовать не только ключевые условия успеха, но и порядок работы. Правильные действия, производимые в неверном порядке, могут быть смертельно опасными для проекта. После того как модель приведена в порядок, она может воссоздаваться, причем не только основателем и управленческой командой, но также и людьми со стороны.
Это дает нам возможность поговорить о важности ясной бизнес-модели для масштабирования социальных проектов. В этом случае коммерческие социальные проекты имеют явное преимущество перед некоммерческими, причем по двум причинам. Во-первых, коммерческие структуры обычно имеют единственный набор потребителей. Улучшая их жизнь с помощью своей работы, они объединяют достижение своей социальной миссии с источником дохода – извлеченной прибылью. А у некоммерческих структур, как было ранее отмечено, есть два типа клиентов – благоприобретатели и спонсоры, и они должны создавать ценность для обеих групп. Это значительно усложняет процесс выстраивания соответствия между социальной миссией и финансированием. Кроме того, для коммерческих проектов существует довольно много ясных, испытанных и прошедших проверку реальностью бизнес-моделей, чего не скажешь о некоммерческих проектах.
Разумная бизнес-модель – важнейшее условие устойчивости и роста любого проекта. Если проект не может поддерживать стабильный денежный поток, он не выживет, а если он не может создать доход, превышающий расход, у него нет ресурсов для роста. Слишком часто некоммерческие организации ищут финансирование везде, где только можно, однако такую практику вряд ли можно считать подходящей для устойчивого развития. Исследования показали, что по мере роста некоммерческой организации у нее становится все меньше источников финансирования, ее деятельность формализуется, она начинает полагаться на четкие протоколы. Поэтому для достижения успеха требуется более систематичный и четко выраженный план, то есть бизнес-модель.
