Успешные сети также имеют единое видение или единые цели. Если организации в составе сети не движутся в одном и том же направлении, поддержание связи между ними затруднено. Организации, желающие присоединиться к партнерству, должны четко выражать собственное видение и цели, а также поделиться ими с другими. Затем стремления отдельных участников могут объединиться в набор целей для всей сети, учитывающих способности и возможности каждого участника.
В каждой успешной команде имеются конкретные роли и лица, призванные их играть. Баскетбольная команда – это партнерство из пяти участников. У каждого участника есть своя роль – разыгрывающий, форвард, защитник. Когда каждый эффективно исполняет свою роль, находясь в гармонии с остальными участниками команды и их ролями, команда добивается успеха. Для этого роли должны быть четко определены, и каждый участник должен понимать, что означает его собственная роль для успеха всей команды. Когда роли неясны, отдельным участникам сложно понять свою роль в общей схеме, в результате возникает хаос и команда (или партнерство) разваливается.
Успешные сети или партнерства также требуют эффективного лидерства. Слишком часто участники сети считают, что главное – собрать ее, а дальше все пойдет само собой. Такое предположение крайне опасно и может иметь разрушительные последствия. Должен найтись человек (или группа людей), способный возглавить процесс. В роли лидера может выступать одна из организаций в составе сети, или же некий руководящий орган, включающий представителей всех участников. Лидер может быть выбран демократическим путем всеми организациями-участниками. Крайне важно, чтобы после выборов он начал двигать вперед всю сеть.
И, наконец, нужно признать, что количество и типы сетей, требуемых для социального проекта, различаются в зависимости от его стадии жизненного цикла. Формирование сети контактов чаще всего происходит на этапе развития концепции или начала практической работы. Поэтому полезно относиться к росту как к серии новых стартапов, имитирующих уже существующий проект. У руководства проектом появляется непростая задача – одновременно управлять существующим проектом и запускать новый стартап.
Заключение
Истинные социальные предприниматели масштабируют свои проекты, чтобы максимизировать охват своей миссии. Именно этого ждут от них инвесторы. С одной стороны, масштабирование приводит к целому ряду проблем, требующих решения. С другой стороны, оно позволяет обрести новые мощности для решения основных задач.
Проблемы, связанные с масштабированием, делятся на внутренние и внешние для социального предприятия. Среди внутренних можно выделить проблемы, связанные с заинтересованными лицами в компании, которые не видят необходимости в росте, неэтичной организационной культурой и/или миссией, враждебностью совета директоров по отношению к предпринимателю-основателю, отказом сообщества в поддержке инициатив, неспособностью продемонстрировать влияние, стагнацией имеющихся человеческих ресурсов, отсутствием карьерного роста и развития сотрудников. Внешние проблемы могут представлять собой сопротивление со стороны конкурентов на новых для предприятия рынках или негативное восприятие возможных целевых благоприобретателей (которым может показаться, что отказ от принятого метода ведения дел может привести к росту затрат).
Для решения этих проблем и стимулирования роста можно использовать целый ряд стратегий. Первая стратегия предполагает, что у вас имеются необходимые организационные способности и инструменты для успешного масштабирования. К ним относятся ясная миссия, подходящая структура, способность моделировать или формализовать работающие элементы, поддерживающая культура, полные и достоверные данные, достаточные ресурсы, способные лидеры и адекватный управленческий аппарат. Вторая стратегия предлагает выбор наиболее приемлемых форм структурного роста – рассеивание, разветвление, присоединение или социальный франчайзинг. Третья связана с использованием процессов, инструментов и техник маркетинга как основной стратегии стимулирования роста. И, наконец, для масштабирования социального проекта огромную роль могут сыграть такие стратегические инструменты, как нетворкинг или создание альянсов.
Мы не хотим утверждать, что небольшие некоммерческие организации, не ориентированные на рост, не представляют интереса для социального сектора. Очевидно, что у них есть своя роль в решении множества социальных проблем. Однако если мы соглашаемся с определением предпринимательства, данным в главе 2, то нам придется признать, что истинные предприниматели ставят рост целью своих проектов, а следовательно, прилагают все возможные усилия для их масштабирования.
Кейс 8.1
FareStart® и Catalyst Kitchens® (ранее – Kitchens With Mission)
Catalyst Kitchens® – некоммерческий социальный проект, запущенный в 2005 году другим социальным предприятием, FareStart®. Его цель состояла в оказании технического содействия другим организациям, желающим повторить успех FareStart® в вопросе помощи бездомным и другим малоимущим группам населения. История этого проекта позволяет нам увидеть массу деталей, присущих процессу масштабирования.
История началась с FareStart® – крупного некоммерческого проекта из Сиэтла, нацеленного на решение двух потребностей бездомного и малоимущего населения – 1) обеспечения регулярным питанием и 2) предоставления возможности изменить свою жизнь, найдя работу. FareStart® решает эти задачи, привлекая бездомных и малоимущих жителей для работы на своих коммерческих кухнях-столовых, которые, в свою очередь, снабжают питанием более значительные по размеру группы бездомных и малоимущих. В ходе этого работники кухонь приобретают навыки работы в пищевой отрасли.
FareStart® начала свою деятельность 20 лет назад. Организация оказывает четыре основных вида услуг: обучение кулинарному искусству бездомных и безработных, предоставление питания для малообеспеченных людей и приютов для бездомных, обучение бездомной молодежи профессии бариста, а также услуги в области расселения и социальной поддержки. За свою историю этот социальный проект приготовил свыше 3,25 миллиона порций еды и продолжает готовить по 3 000 порций в день. Каждый год FareStart® обучает свыше 250 человек и обеспечивает услугами в области жилья и другой социальной поддержкой еще более 400 человек. Программа кулинарного обучения помогает 88 % учащихся найти работу, а программа подготовки молодых бариста – более чем 60 % выпускников.
Программа кулинарного мастерства продолжается 16 недель, учащиеся обучаются теории и проходят практику на кухнях FareStart®, готовящих блюда для четырех проектов – FareStart® Cafe, FareStart® Catering, FareStart® Restaurant и Guest Chef Events. Эта деятельность позволяет компании извлекать прибыль, достаточную для финансирования более 60 % бюджета. Площадки FareStart® Cafe используются также для обучения и тренировки молодых бариста.
Тот факт, что FareStart® успешно обучает людей, обеспечивает их занятостью в пищевой отрасли и при этом извлекает немалую прибыль, сделал эту модель крайне интересной для других организаций по всей территории США, стремящихся к исполнению сходных миссий. В результате перед FareStart® открылась новая возможность. Компания могла распространять свою миссию, помогая другим компаниям добиться сходного уровня успеха в других отраслях. При этом в компании опасались, что прямое участие в консультировании других компаний с помощью собственного персонала может привести к размыванию бизнеса и замедлению исполнения основной миссии в Сиэтле. С учетом этих опасений FareStart® создала некоммерческое подразделение под названием Kitchens With Mission, которое впоследствии сменило название на Catalyst Kitchens®.
