Даже один раз нарушив какой-то из ключевых принципов, вы можете глубоко ранить человека, и одно это событие способно повлиять на качество ваших взаимоотношений с окружающими, потому что они не знают, когда от вас можно снова ждать чего-то подобного.
Работа менеджера состоит в делегировании полномочий, что в сущности означает: «Дайте человеку рыбу, и вы накормите его на один день; научите человека ловить рыбу, и вы накормите его на всю жизнь». Приучая людей к принципам, вы даете им возможность управлять собой. Они приобретают чувство ответственности. Вы доверяете им принципы, в соответствии с которыми они будут работать; основные правила; ресурсы, на которые они будут опираться; критерии оценки результата в духе «выиграл/выиграл»; последствия и награды за их труд. Когда вы наделяете людей всеми полномочиями, меняется ваше самовосприятие. Вы больше не контролируете работу других людей, они контролируют себя сами. Вы становитесь источником помощи для них.
Если вы хотите благотворно влиять на людей и расширять их полномочия, прежде всего признайте, что в них скрыты огромные запасы еще не востребованных способностей и талантов. Поймите их цели, взгляды, заботы, их язык. Будьте лояльны к ним. Не делайте ничего, что ослабляет эмоциональные узы с вами. Поддерживайте доверие. Делегируя сотрудникам ответственность, вы увеличиваете норму управляемости, уменьшаете накладные расходы, избавляетесь от ненужной бюрократии.
Делегирование полномочий требует менталитета достаточности – вы должны верить, что всем всего хватит и чем больше вы отдаете, тем больше получаете. Люди, которые видят в чужих успехах угрозу для себя, всех вокруг считают соперниками. У них менталитет дефицита. Эмоционально им очень трудно делиться властью, доходами и признанием.
• Организационная продуктивность. Проактивное лидерство рождается из осознания, что мы не являемся продуктом наших систем и окружающей среды, и хотя и то, и другое оказывает на нас мощное влияние, мы способны выбирать реакцию. Проактивность – суть истинного лидерства. Всякий великий лидер имеет высокий уровень проактивной энергии и видения – чувства, что он не продукт культуры, условий и обстоятельств, а скорее продукт собственной системы ценностей, своих установок и поведения.
Деминг постоянно подчеркивает, что качество начинается на самом верху: лидеры организации должны добиться, чтобы парадигма качества дошла до умов и сердец всех сотрудников. Он указывает, что кризис качества фундаментален и для его разрешения необходима новая парадигма, новый взгляд на роли, трансформация управленческой деятельности. Качество не всегда значит работать лучше, это значит работать по-другому.
В основе непрерывного организационного совершенствования лежит решение проблем, связанных с информацией о заинтересованных сторонах. В большинстве компаний проблемы решаются на основе анализа финансовой информации. Но лучшие организации Японии и Америки постоянно получают информацию от всех заинтересованных сторон – всех тех, кто вносит свой вклад в благополучие предприятия; компании внимательно прислушиваются к мнению заинтересованных лиц и затем на основе поставленного диагноза вырабатываются решения. Вот почему они постоянно следуют по пути усовершенствований. Если вы ориентируетесь лишь на однократные, эпизодические или бессистемные меры, вы никогда не достигнете абсолютного качества.
Каждый человек, занимающийся финансовым учетом, приучен выполнять его в восемь этапов: сбор данных, их диагностика, постановка целей, определение, выбор и оценка альтернатив, принятие решения, реализация решения, сравнение полученных результатов с целями и снова сбор данных. При учете трудовых ресурсов мы зачастую ограничиваемся одним этапом – сбором информации. Очень немногие умеют анализировать эту информацию, не говоря уже об определении приоритетов среди целей и проблем диагностики, а также о последующем планировании мероприятий для достижения выбранных целей.
В большинстве организаций системы информации о заинтересованных сторонах отсутствуют. Разумеется, менеджмент время от времени проводит кое-какие опросы, но, если в результате ничего не меняется, это только порождает несбыточные ожидания, за которыми следует разочарование. И при следующей попытке собрать полезную информацию администрация столкнется с цинизмом. К качеству в этих организациях подбираются вслепую, и если эта цель кое-как достигается, то только благодаря отдельным сотрудникам, преданным идее повышения качества.
Реальное повышение качества происходит, когда менеджмент начинает решать проблемы, опираясь на информацию о заинтересованных сторонах. В большинстве организаций отсутствуют даже инструменты получения такой информации. Им неведом подход к решению проблем с точки зрения трудовых ресурсов; они используют подход человеческих отношений («Будь добр к людям») и соответствующий этому подходу благосклонно-авторитарный стиль. Поэтому менеджеры не особенно вникают в суть проблем, и абсолютное качество становится скорее кампанией, нежели философией и ценностью каждого работника фирмы.
Подход к качеству, исповедуемый Procter&Gamble, состоит в понимании интересов потребителей – того, что им нужно, чего они требуют, чего хотят. Это главное, и отсюда вытекает все остальное. Следующий шаг – дать потребителям больше, чем они ожидают, «пройти лишнюю милю», предоставить дополнительные услуги, связанные с товаром, что дает компании конкурентное преимущество в восприятии потребителей.
Я рекомендую каждой организации разработать систему информации о заинтересованных сторонах – систему обратной связи или базу данных, содержащую сведения о том, чего хотят и чего ожидают акционеры, потребители, сотрудники, поставщики, дистрибьюторы и другие заинтересованные стороны. Если такая работа налажена правильно – систематически, научно, анонимно, с использованием метода случайной выборки, она не уступает в точности и объективности финансовому учету. Мы имеем возможность сразу видеть положительные результаты в отношениях с поставщиками, потребителями и т. д. Я убежден, что через пять лет ни одна компания не сможет позволить себе не заниматься систематическим и научным учетом трудовых ресурсов и решением проблем на основе получаемых данных, иначе она не сможет существовать в конкурентной среде.
К тому же каждой организации я советую установить синергические отношения с потребителями и поставщиками. Конкуренция имеет право на существование, но не в таких сферах, где необходимо сотрудничество. Если вы находитесь в ситуации, требующей взаимозависимой командной работы, сделайте все возможное, чтобы избавиться от соперничества и достичь синергии. Вознаграждайте людей за сотрудничество, за успешную работу в команде, за то, что они делятся своими лучшими идеями. В разнообразии идей великая сила, особенно когда люди уважают и ценят различия во взглядах, чувствах и мнениях.
Синергию практикуют очень немногие, поскольку в их жизни не было соответствующего образца для подражания. У них не было опыта общения с синергетическим человеком, они никогда не бывали в синергетической среде, где каждый человек преображается. У них не было синергических отношений с потребителями и поставщиками. Поэтому, несмотря на все усилия и благие намерения, им не удавалось достичь совершенного качества.
