В любом случае важно понимать, что верность данному слову является самым быстрым способом не только построения, но и восстановления доверия. Как мы уже сказали, проблемы, порожденные поведением, нельзя решить с помощью разговоров; их можно решить, изменив свое поведение, и лучший способ добиться этого – делать то, что вы пообещали.
Я сужу о людях по их ногам, а не по их языку.
Джордж Бакли, президент и генеральный директор 3М
Один бизнесмен, с которым мы общались, купил предприятие с двумя тысячами работников. Он стал его четвертым владельцем за три года, и в культуре компании господствовал крайний цинизм, поскольку предыдущие трое владельцев не удосуживались делать то, что обещали, в том числе возглавить бизнес всерьез и надолго. Признавая наличие этой проблемы, новый владелец решил созвать общее собрание трудового коллектива, чтобы выслушать мнения и заботы людей. Выделив главные проблемы, он взял на себя 14 обязательств, призванных решить эти проблемы. Люди покидали собрание в скептическом настроении, потому что весь этот цирк они видели уже не раз.
Но две недели спустя он созвал новое собрание, на котором отчитался по всем 14 пунктам. Двенадцать пунктов были выполнены, что привело к значительным и незамедлительным переменам в компании. Оставшиеся два пункта находились в стадии выполнения, поскольку речь шла о долгосрочных обязательствах. На этот раз по окончании собрания в людях впервые за долгое время пробудились надежда и чувство облегчения. Прошло еще немного времени, и в компании установилась атмосфера полного доверия к новому лидеру. Он сумел восстановить доверие своим поведением – выполняя свои обещания.
Когда компания по каким-то причинам не оправдывает ожидания покупателей, она должна постараться как можно быстрее восстановить утраченное доверие. Вот что говорит по этому поводу Вивьен Дюшль, вице-президент Ritz-Carlton:
Мне довелось на собственном опыте узнать, что наименее дорогостоящими решениями оказываются те, которые отыскиваются сразу. Чем дольше жалобы клиентов ходят по инстанциям в недрах компании, тем больше вреда они причиняют. К тому времени как жалоба достигает одного из высокопоставленных руководителей, клиент, который еще недавно довольствовался бы простыми извинениями и небольшой льготой, теперь жаждет крови, поэтому, чтобы откупиться от него, компании приходится сильно раскошелиться. Поскольку руководители компании должны доверять способности своих служащих налаживать долгосрочные отношения с клиентами, логично было бы предположить, что им хватит здравого смысла, чтобы решать возникающие вопросы без чрезмерного надзора со стороны вышестоящих начальников.
Недавно европейский филиал компании Coca-Cola наглядно продемонстрировал понимание важности быстрого разрешения возникающих вопросов, когда более 100 человек в Бельгии и несколько человек во Франции пожаловались на боли в животе после употребления кока-колы. Компания не замедлила взять всю ответственность на себя, извиниться и предложить всем пострадавшим оплатить лечение. Хотя безоговорочных свидетельств того, что проблемы со здоровьем возникли именно из-за употребления кока-колы, не было, компания решила на всякий случай отозвать свои напитки из торговой сети пяти европейских стран. В общей сложности это составило 17 миллионов ящиков – крупнейшая операция такого рода в истории компании Coca-Cola. Генеральный директор компании Дуглас Айвестер заявил, что качество продукции является для Coca-Cola наивысшим приоритетом. «В течение 113 лет наш успех базируется на доверии покупателей к качеству наших продуктов, – сказал он. – И это доверие является священным для нас». Позже появились сообщения, что проблемы у пострадавших были вызваны вовсе не продукцией Coca-Cola, но в любом случае быстрые и решительные действия компании обеспечили ей еще больше доверия со стороны покупателей.
Еще один пример того, как правильным поведением можно восстановить утраченное доверие, мы находим в приведенной выше истории с лихачеством сына Стивена. Когда Стивен-младший своим поведением устранил проблему, созданную его же поведением, он не только восстановил доверие со стороны родителей, но и перевел его на новый уровень.
Чтобы восстановить доверие общества, бизнесу необходимо брать на себя обязательства, а затем выполнять их.
Edelman Trust Barometer
Принцип действия
Выполнение обещаний повышает уровень доверия потому, что речь идет о действии. Действительность такова, что мы судим себя по своим намерениям, но другие судят нас по нашим действиям. Поэтому, осуществляя декларируемые намерения, вы тем самым завершаете укрепляющий доверие цикл декларирования и исполнения обещаний.
Если смотреть на вещи еще шире, то этот же принцип можно применять к ожиданиям, порождаемым обещаниями, которые необязательно декларируются, но подразумеваются. Ваши клиенты ожидают, что вы будете проявлять честность в отношениях с ними и обеспечивать их качественными продуктами и услугами по разумным ценам. Подчиненные ждут от вас открытости и прозрачности, особенно когда речь идет о судьбе их рабочих мест. Супруга ждет от вас верности, а дети – справедливости. И когда ваше поведение не соответствует этим ожиданиям, доверие разрушается, даже если вы не высказывали намерения вести себя так, а не иначе. Вот почему самые эффективные лидеры и менеджеры много работают над созданием такой корпоративной культуры, где каждый знает, чего от него ждут. Это способствует созданию конкурентного преимущества, а значит, и потоку процветания, позитивной энергии и радости. В книге «Скорость доверия» выделено 13 поведенческих характеристик, присущих культуре высокого доверия. Вот те из них, которые имеют непосредственное отношение к выполнению обещаний.
Некоторые нормы поведения, способствующие укреплению доверия
Говорите прямо
Будьте честны. Говорите правду. Пусть люди знают вашу позицию. Используйте простой язык. Называйте вещи своими именами. Демонстрируйте лучшие качества характера. Не манипулируйте людьми и не искажайте факты. Не выворачивайте правду наизнанку. Не оставляйте впечатление фальши.
Культивируйте прозрачность
Говорите правду так, чтобы вас можно было проверить. Будьте собой, проявляйте искренность и открытость. Ведите себя так, чтобы люди могли доверять тому, что видят. Не прячьте камень за пазухой. Не скрывайте информацию.
Проясняйте ожидания
Разъясняйте, чего вы ждете от других. Обсуждайте свои ожидания, обосновывайте их, а при необходимости пересматривайте. Не думайте, будто ваши ожидания всем известны и ясны.
Выполняйте обещания
Давайте обещания, все тщательно обдумав, и выполняйте их практически любой ценой или заранее уведомляйте людей, что выполнить обещание невозможно и вместе ищите выход из ситуации. Не подрывайте доверие к вам окружающих. Не пытайтесь уклониться от ответственности за нарушенное слово.
Источниками неявных, подразумеваемых обещаний могут быть слова и поступки ваших предшественников в той роли, которую вы выполняете сегодня (лидера, менеджера, директора, родителя или супруга), или слова и поступки других людей, играющих роли, аналогичные вашей, в пределах той же отрасли или культуры. Если вам удастся обсудить все ожидания, вы сможете устранить многие барьеры на пути к доверию и сильно продвинуться вперед. В этом отношении большую пользу могут принести новые технологии, особенно интернет, где можно организовать масштабную дискуссию, касающуюся ожиданий публики по отношению к тому или иному бренду. Это позволит организации подобрать способы решения любых возможных недоразумений, негативно воздействующих на восприятие обществом ее деятельности.
