Результат? В день подъема на вершину они даже обошли команды со всеми зрячими участниками, сумев добраться до другой стороны ледопада в рекордное время.
График отчетности – вот ключ к успешной реализации цели. 25 мая 2001 г. Эрик Вейхенмайер стал первым слепым человеком, поднявшимся на вершину горы Эверест. Не меньше отличилась и его команда: она стала самой большой группой (всего 18 человек), достигшей вершины Эвереста за один день. Эрик и почти все члены его команды поднялись на самую высокую точку на планете и вернулись обратно живыми и здоровыми[21 - См. “Everest,” FranklinCovey video, 2008.].
Фокус собрания по КВЦ прост: нести друг перед другом ответственность за действия, меняющие опережающие показатели, в результате чего, несмотря на вихрь неотложных дел, КВЦ будет достигнута. Легко сказать, но трудно сделать. Для того чтобы данный фокус сохранялся каждую неделю, необходимо в обязательном порядке соблюдать два правила собраний по КВЦ.
Во-первых, такое собрание должно проводиться в один и тот же день и в одно и то же время каждую неделю (иногда еще чаще – ежедневно, например, – но не реже, чем раз в неделю). Регулярность крайне важна. Без нее команде не достичь стабильного ритма работы. Пропустив даже одну неделю, вы ослабляете ценную движущую силу, а это негативно сказывается на результатах. Другими словами, собрание по КВЦ священно – оно проходит каждую неделю, даже если руководитель не может на нем присутствовать и вынужден делегировать свои полномочия.
Просто удивительно, чего можно достичь, если еженедельно на протяжении длительного времени собираться для обсуждения поставленной цели. Нет ничего более действенного. Честно говоря, нас приводит в крайнее недоумение тот факт, что эта дисциплина применяется так редко. Мы предлагали сотням сотрудников, занятых в различных сферах деятельности, подтвердить или опровергнуть следующее утверждение: «По крайней мере раз в месяц я встречаюсь со своим менеджером, чтобы обсудить, насколько успешно продвигаюсь к цели». К нашему удивлению, только 34 % опрошенных давали утвердительный ответ, даже если встречи проходили раз в месяц, не говоря уже об одном разе в неделю, как традиционно поступают высокоэффективные команды. Нет ничего удивительного в том, что многим компаниям не свойственна высокая степень ответственности.
«Что же особенного в еженедельных собраниях по КВЦ?» – спросите вы. Мы обнаружили, что для большинства организационных единиц неделя воплощает идеальный «срез жизни». Это достаточно короткий промежуток времени, чтобы от усталости у людей не начинало рассеиваться внимание и не пропадал интерес, но достаточно долгий для того, чтобы выполнить взятые на себя обязательства. Во-первых, во многих трудовых коллективах неделя представляет собой естественный цикл жизни компании. Мы говорим и думаем, оперируя неделями. У них есть начало и конец. Они составляют основу человеческой природы и обеспечивают идеальный цикл отчетности.
Во-вторых, на собрании по КВЦ нельзя рассматривать неотложные дела. Каким бы важным ни казался вопрос, обсуждение на таком собрании ограничено исключительно действиями и результатами, меняющими счет на табло. Если вам необходимо обсудить прочие вопросы, проведите совещание после собрания по КВЦ, но обязательно отдельно от него. Целеустремленная сосредоточенность позволяет не только быстро провести собрание по КВЦ, но и получить желаемые результаты. К тому же она напоминает всем членам команды о важности КВЦ, а также четко и ясно дает понять каждому: никакой успех, связанный с неотложными делами, не компенсирует невыполнение взятых на прошлом собрании обязательств. Многие из наших компаний-клиентов придерживаются именно такого подхода: выделяют 20–30 минут на собрание по КВЦ, после чего сразу проводят производственное собрание, на котором можно обсудить животрепещущие вопросы, связанные с неотложными делами.
Старайтесь укладываться в 20–30 минут. Первые проводимые вами собрания по КВЦ могут немного растянуться. Но рано или поздно, по мере того как вы будете учиться концентрироваться только на табло и ни на чем больше, эти сессии будут становиться все эффективнее и продуктивнее. Мы, конечно, понимаем, что в зависимости от особенностей функционирования или природы вашей команды они могут отнимать чуть больше времени. Но даже в этом случае любая команда может научиться проводить быстрые и эффективные собрания, в центре внимания которых – только актуальная критически важная цель вместо затянутых совещаний, где обсуждается миллион разных вопросов. Зачастую, чтобы быстро и не отвлекаясь провести собрание по КВЦ, вам придется по ходу дела планировать другие собрания с тем, чтобы разрешить проблемы, вскрывшиеся в процессе обсуждения. Например, вы можете сказать: «Билл, ты поднял актуальный вопрос, который необходимо решить на этой неделе. Почему бы нам не организовать другое собрание в этот четверг, чтобы поглубже разобраться в проблеме» и затем продолжать собрание по КВЦ.
Такие собрания варьируются по содержанию, однако повестка дня всегда одинакова. Далее приводится повестка дня из трех элементов и фразы, которые нередко можно услышать в процессе проведения собрания:
1. Отчет: сообщить о выполнении обязательств.
• «Я пообещал сделать личный звонок трем клиентам, давшим нам низкие оценки. Я так и сделал и вот что выяснил…»
• «Я пообещал записать по крайней мере трех потенциальных клиентов для посещения участка, а в итоге записал четырех!»
• «Я встречался с нашим вице-президентом, но не смог заручиться поддержкой, на которую мы рассчитывали. И вот почему…»
2. Анализ табло: учитесь на успехах и ошибках.
• «С нашим запаздывающим показателем все в порядке, но у нас возникла проблема с одним из опережающих показателей. Вот что произошло…»
• «По опережающим показателям наблюдается тенденция к повышению, но вот запаздывающий показатель совсем не меняется. Наша команда согласилась удвоить усилия на этой неделе, чтобы изменить счет».
• «Хотя мы уверенно приближаемся к нашей КВЦ, мы реализовали дельное предложение одного клиента, что позволило еще больше увеличить счет по опережающему показателю!»
3. План: расчищайте путь и принимайте новые обязательства.
• «Я помогу вам разобраться в проблеме. Я знаю человека, который…»
• «Я прослежу, чтобы проблема с запасами, препятствующая опережающему показателю, разрешилась к следующей неделе, какие бы усилия мне ни пришлось приложить».
• «Я встречусь с Бобом по поводу наших цифр и на следующей неделе предложу по крайней мере три идеи по усовершенствованию».
Как удержать фокус вопреки вихрю неотложных дел
Во время собрания по КВЦ вы и все члены вашей команды ответственны за изменение показателей на табло. Для этого вам необходимо каждую неделю (на собрании по КВЦ) брать на себя обязательство по одному или двум конкретным действиям, оказывающим непосредственное влияние на опережающие показатели, а затем на очередном собрании на следующей неделе отчитываться о результатах.
В качестве подготовки к собранию каждый член команды продумывает ответ на следующий вопрос: «Какое одно или два самых важных действия, которые я могу совершить на этой неделе, скажутся на опережающих показателях?»
