Парковщики стали интересоваться, в какой день гости планируют отъезд. Если он ожидался в конце недели, то они парковали машины в дальнем секторе парковки. По мере приближения дня отъезда машина перемещалась все ближе к отелю, чтобы сократить время своего прибытия.
Эти и многие другие инновации не только сократили опережающий показатель, т. е. время доставки автомобиля, но и незамедлительно увеличили запаздывающий показатель – удовлетворенность клиентов. Towne Parke одерживала победу, но без активной вовлеченности команды оригинальные идеи никогда бы не были озвучены, не говоря уже об их реализации.
Однако команда Towne Parke в Майами, Флорида, столкнулась с препятствием, казавшимся на первый взгляд непреодолимым. Бетонная стена чуть выше метра пересекала парковочную площадку прямо посередине, вынуждая водителей каждый раз ее объезжать.
После нескольких месяцев попыток каким-то образом компенсировать наличие стены во время собрания по КВЦ на одного из сотрудников буквально снизошло озарение. Джеймс Макнил, один из помощников менеджера по работе с клиентами, пообещал команде убрать злополучную стену. Получив от инженера отеля подтверждение того, что она не является несущей, Джеймс позаимствовал пилу для резки бетона и призвал на помощь нескольких других сотрудников. Приступив к работам рано утром в ближайшую субботу, они разрубили и вывезли несколько тонн бетона; к концу дня стена исчезла.
Если вы лидер, то эта история должна привести вас в восторг. Если бы кто-то из руководителей Towne Park приказал своей команде настолько далеко отойти от обычных обязанностей, какова бы была, по вашему мнению, реакция подчиненных? В лучшем случае – недовольство, в худшем – мятеж, даже если бы речь шла о хорошей команде.
Но поскольку опережающий показатель принял форму игры с высокими ставками, один из участников не захотел проигрывать, и последствия оказались совершенно неожиданными. Идея разобрать стену принадлежала команде, и ее желание победить оказалось настолько сильным, что людям нельзя было помешать. Необходимость – действительно мать изобретательности. Как только время прибытия автомобиля превратилось в игру с высокими ставками, творческий подход и изобретательность не заставили себя ждать.
Необходимо понять, что подобная степень вовлеченности крайне редко проявляется при командно-административной системе, т. е. системе, которая основана исключительно на официальной власти лидера. Максимум, чего можно с ее помощью добиться, – формального выполнения приказов.
В противоположность этому 4ДИ обеспечивают результаты на основании не проявления власти, а искреннего желания каждого члена команды почувствовать свою значимость, выполнять важную работу и в конечном счете одержать победу.
Подобная вовлеченность порождает истинную преданность, такую, которая позволила команде Towne Park снести бетонную стену. Именно такая преданность приносит выдающиеся результаты.
Во второй части книги мы подробно проинструктируем вас относительно того, как добиться такой преданности с помощью графика отчетности.
Сила 4ДИ
Теперь, когда вы ознакомились со всеми «четырьмя дисциплинами исполнения», надеемся, вы осознали их мощь и способность в корне преобразовать вашу корпоративную культуру и коммерческие результаты. Когда мы рассказывали руководителям о 4ДИ, многие из них были уверены в том, что уже реализуют бóльшую часть описанного нами. В конце концов, цели, показатели, табло и собрания – понятия привычные. Но после внедрения 4ДИ те же самые лидеры отмечали кардинальную смену парадигм, зачастую впервые обеспечившую предсказуемые результаты.
Если сравнить 4ДИ с традиционными практиками годового планирования, то вы увидите явные отличия этой парадигмы от типичного подхода к целям.
Процесс их постановки на год обычно начинается с разработки общего годового плана, охватывающего огромное число задач. После этого каждая из них разбивается на многочисленные проекты, промежуточные этапы, задания и вспомогательные задания, которые необходимо выполнить в последующие месяцы. Чем глубже заходит процесс планирования, тем сложнее становится план.
Несмотря на его сложность, руководители могут увидеть признаки того, что мы называем «высоким планированием». Это вселяет в нас надежду, что они могут сказать: «То, что вы предлагаете, действительно работает!»
В конечном итоге они создают в программе PowerPoint серию цветных слайдов, поясняющих план, и организуют его убедительную официальную презентацию. Вам это что-то напоминает? Если да, то после всеобщего ознакомления с планом остается только одно: наблюдать, как он медленно, но верно предается забвению, в то время как из-за меняющихся потребностей бизнеса, ни одна из которых не была учтена при его составлении, план не теряет своей актуальности.
А теперь для сравнения вспомните опыт Younger Brothers Construction и их КВЦ по сокращению числа несчастных случаев. Каким бы детальным или стратегически продуманным ни был их годовой план, в нем не предусматривалась вероятность того, что на тридцать второй неделе руководителю придется встретиться с девятой, одиннадцатой и тринадцатой бригадами, чтобы заострить их внимание на защитных очках. Другими словами, в плане отсутствовала бы как раз та информация, которая помогла бы обеспечить результаты высочайшего уровня.
При реализации дисциплины № 4 команда еженедельно составляет план, опираясь на опережающие показатели и получая, по сути, своевременный и актуальный его вариант, основанный на обязательствах, которые члены команды не могли бы представить в начале месяца, не говоря уже о начале года.
Постоянный поток энергии, направляемый каждую неделю на опережающие показатели, создает уникальную форму отчетности, которая непрерывно приближает команду к поставленной цели.
Если бы Younger Brothers приступила к реализации своей КВЦ, не пользуясь опережающим показателем в виде соответствия стандартам безопасности, сотрудники компании до сих пор могли бы брать на себя еженедельные обязательства, только по отношению к менее конкретной цели. Можете представить, как все члены команды берут обязательство сократить число несчастных случаев на этой неделе? Такие обещания настолько же общие, насколько невыполнимые, и равносильны обещанию вскипятить океан.
Хуже того, представьте позицию руководителей. Слышите, как они раздраженно заявляют: «Это взрослые люди, работающие в строительстве годами. Если они сами не заботятся о собственной безопасности, то что мне прикажете делать?»
Стоит людям махнуть рукой на цель, кажущуюся им недостижимой, то, какой бы стратегически важной она ни была, им остается только одно: окунуться в вихрь неотложных дел. В конце концов, это хорошо знакомое и привычное для них явление. В подобной ситуации ваша команда играет для того, чтобы не проиграть, а не для того, чтобы выиграть, а эти два понятия разделяет колоссальная пропасть. Проще говоря, 4ДИ заставляют компанию играть, настроившись на победу!
Думайте о «четырех дисциплинах исполнения» как об операционной системе компьютера. Она должна быть сильной, чтобы по вашему желанию запускать любые установленные программы. Если мощность системы не соответствует требованиям той или иной программы, то, как бы красиво та ни была сделана, работать на вашем компьютере она не будет.
