В середине графика есть довольно большая возвышенность, которая формируется за счет естественной изменчивости и называется нормальной кривой. У вас всегда будут 20 % тех, кто достиг вершины (образцово-показательные сотрудники), 20 % вечно отстающих и 60 % находящихся посредине, значительная часть которых могла бы работать лучше при наличии должной мотивации.
Это и есть те, кто подает надежды, – люди, способные принести намного больше пользы, если бы они знали, что для этого необходимо. Разумеется, конкретные цифры варьируются, но что, если бы производительность этих 60 % приближалась к производительности лучших 20 %?
Как бы отразилось на вашей эффективности, если бы график выглядел следующим образом?
Кривая смещается в сторону более высокого качества работы всей команды по мере того, как средние исполнители поднимаются до уровня лучших 20 %. Другими словами, когда все больше людей начинают работать лучше и лучше, кривая постоянно смещается вправо и сжимается. Между тем в обычной команде она располагается левее и имеет более растянутый вид.
• Гостиница, удовлетворенная стандартными оценками удовлетворенности клиентов, характеризуется правосторонней и растянутой кривой. В конце концов, ведь почти все довольны, не так ли?
• Средняя школа, удовлетворенная стандартным процентом выпускников (другими словами, стандартным процентом отсева учеников), характеризуется левосторонней и сжатой кривой.
• Больница, руководство которой довольно удержанием инфекций в рамках принятой нормы, характеризуется левосторонней и сжатой кривой. (И в данном случае можно задаться вопросом: являются ли принятые нормы приемлемыми? Учтите, что мы говорим о предотвращении мучений и смерти!)
Ни одна из вышеперечисленных организаций не совершит скачок к блестящим результатам до тех пор, пока довольствуется левосторонней и растянутой нормальной кривой.
Но даже в этих компаниях находится место для высокоэффективных команд, работа которых отражается на графике в виде правосторонней и сжатой кривой.
Одним из примеров высокой эффективности служит медицинский центр Erasmus близ Роттердама в Нидерландах. Как и во всем остальном мире, в европейских лечебных учреждениях наблюдается тревожный рост летальных случаев из-за внутрибольничных инфекций, служащих причиной двух третей от 25 000 смертей, ежегодно фиксируемых в клиниках Европы.
Уровень инфицированности пациентов в медицинском центре Erasmus был вполне приемлемым, но администрация твердо вознамерилась свести его к нулю. Для достижения КВЦ она приняла ряд опережающих показателей, получивших название «Найти и уничтожить», благодаря которым за пять лет медцентру удалось избавиться практически от всех внутрибольничных инфекций. Надо отдать должное руководителям Erasmus: их примеру последовала вся нидерландская система медицинских учреждений[28 - M. C. Vos, et al., “5 years of experience implementing a methicillin-resistant Staphylococcus aureus search and destroy policy at the largest university medical center in the Netherlands,” Infection Control and Hospital Epidemiology, October 30, 2009. http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/19712031.].
В стационарах по определению находится огромное количество больных людей. Отсюда множество микробов. В большинстве больниц довольны уровнем инфицированности, если он не превышает допустимой нормы. Однако для такой высокоэффективной команды, как администрация медицинского центра Erasmus, единственный приемлемый уровень инфекций равняется нулю. А это означает масштабное изменение мышления у основной массы сотрудников, т. е. у 60 % середняков.
Всего за несколько месяцев команде медцентра удалось сместить кривую слева направо. Восприимчивые к инфекциям пациенты перестали заражаться и умирать. Большинство больниц располагает теми же возможностями и знаниями для достижения аналогичных результатов, однако, как сказал тренер баскетбольной команды Кентуккийского университета Адольф Рапп, «увидев человека на вершине горы, можно с уверенностью сказать, что он туда не с неба свалился».
Если вам удастся поднять тех, кто находится посередине, на вершину эффективности, результаты не заставят себя долго ждать. Для этого вам необходимо целенаправленно мотивировать новое полезное поведение, ведь именно оно является целью 4ДИ.
Независимо от того, с кем мы сотрудничали, – с больницами, сетями продовольственных магазинов, проектными фирмами, гостиницами, компаниями-разработчиками программного обеспечения, электростанциями, правительственными подрядчиками или огромными подразделениями розничной торговли, исход всегда одинаков: создание новой культуры высокоэффективного труда, дающего стабильные результаты.
Такая культура не формируется в одночасье. Внедрение 4ДИ требует сосредоточенности и дисциплинированности. Типичная схема выглядит следующим образом.
Поначалу результаты улучшаются быстро, но мы заметили, что пока команда культивирует новый тип мышления, возникает период стабильности. Как только члены команды приучаются выполнять 4ДИ, они начинают приносить солидные дивиденды.
В начале этой книги мы отмечали, что самая серьезная проблема, которая встанет перед вами как руководителем, – реализация стратегии, зависимой от изменения поведения людей.
4ДИ – испытанная на практике система, позволяющая с честью разрешить эту проблему, причем не единожды, а снова и снова. В следующих главах мы шаг за шагом расскажем вам о каждой из дисциплин исполнения, чтобы вы смогли применить их в своей компании.
Внедрение дисциплины № 1
Сосредоточьтесь на критически важных целях
Высокоэффективная работа команды начинается с выбора одной или двух КВЦ. Фокус на этих важнейших целях – основополагающий принцип 4ДИ. Без него ваша команда погрязнет в пучине неотложных дел.
Большинство команд преследуют множество целей, количество которых порой исчисляется десятками. И приоритетом номер один считаются все, а стало быть, ни одна.
Клиент, с которым мы сотрудничали, прекрасно выразил эту мысль: «Работая над достижением множества целей, вы не работаете ни над одной, поскольку объем энергии, направленной на каждую из них, настолько мал, что это просто теряет всякий смысл».
Исключительно важно выбрать правильную КВЦ. Руководители обычно не горят желанием сужать фокус, потому что беспокоятся из-за последствий неверного выбора КВЦ или неудачного ее достижения. Выбирая КВЦ, вы начинаете значимую игру; игру с высокими ставками, в которой команда может многое изменить. Дисциплина № 1 необходима, если вы планируете играть на победу.
Шаг 1: рассмотрите возможности
Начните с коллективного обсуждения КВЦ. Хотя иногда вам кажется, что вы уже знаете свои КВЦ, в конце процесса их рассмотрения они могут кардинально преобразиться. Судя по нашему опыту, подобное случается нередко.
В зависимости от типа организации, где вы работаете, и места вашей команды в корпоративной иерархии мозговой штурм проходит по-разному.
У вас есть три варианта:
