Наше первое инстинктивное желание – посоветовать им: «Исправьте все! Исправьте все, и они смогут реализовать вашу стратегию» – больше походило на совет вскипятить океан.
Но стоило нам копнуть поглубже, как мы нащупали главную причину перебоев в реализации идей. Разумеется, все перечисленные выше проблемы – отсутствие четкости, увлеченности, необходимости отчитываться и желания сотрудничать – только обостряют ситуацию. Но на самом деле они мешают нам увидеть коренную проблему. Наверняка вам доводилось слышать выражение: «Рыба замечает воду последней». Оно как нельзя точнее отражает наше открытие. Как рыба последней замечает воду, в которой постоянно плавает, так и мы осознали, что главная проблема реализации идей все время находилась у нас перед глазами. Мы не замечали ее, потому что она была повсюду и на виду.
Вихрь неотложных дел
Настоящий враг реализации идей – ваша ежедневная работа! Мы называем ее вихрем неотложных дел. Это невероятное количество энергии, необходимой только лишь для осуществления ваших повседневных операций; и, как ни парадоксально, именно из-за нее так тяжело реализовать что-нибудь новое. Вихрь неотложных дел лишает вас возможности сконцентрироваться на продвижении команды вперед.
Руководители редко разграничивают вихрь неотложных дел и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Тем не менее эти понятия кардинально различаются, и, что гораздо важнее, соперничают за ваши время, ресурсы, энергию и внимание. Думаю, не стоит говорить, какая из сторон выходит победителем в этой борьбе.
Вихрь неотложных дел всегда безотлагателен и ежеминутно влияет на вас и всех, кто с вами работает. Цели, которые вы ставите для продвижения вперед, безусловно, важны, но когда сталкиваются срочность и важность, победа всегда остается на стороне срочности. Теперь, когда вам уже известно об этой борьбе, вы станете замечать ее проявления повсюду, в любой команде, пытающейся реализовать новую задумку.
Ориентируйтесь на собственный опыт. Можете вспомнить какой-нибудь важный проект, который хорошо начинался, но вскоре заглох? Каков был его финал? Оглушительный взрыв и яркий фейерверк? Или он тихо и незаметно исчез, задушенный вихрем неотложных дел? Мы задавали этот вопрос тысячам руководителей и всегда получали один и тот же ответ: «Медленное удушение!» Все равно что случайно найти в дальнем углу ящика памятную выцветшую футболку: «О, вот она где. А я все думал, что же с ней случилось». Ей пришел конец, а вы ее даже не похоронили.
Реализация вопреки вихрю неотложных дел означает преодоление не только его силы рассеивания внимания, но и инерции «того, как мы всегда делали». Мы не утверждаем, что вихрь неотложных дел вредоносен. Это не так. Он способствует функционированию вашей компании, и вам нельзя его игнорировать. Если пренебрегать срочными делами, они могут потопить вас прямо сегодня. Но при этом верно и другое: если вы будете пренебрегать важными делами, те могут потопить вас уже завтра. Другими словами, если вы и команда будете работать только в режиме вихря неотложных дел, прогресса вам не видать – вся ваша энергия уйдет на то, чтобы удержаться на ветру. Вся хитрость в том, чтобы реализовывать самые важные цели в разгар реализации наиболее срочных!
Все руководители воспринимают вихрь неотложных дел по-своему. Топ-менеджер одной из крупнейших компаний по продаже товаров для дома дал такое описание: «Не драконы налетают на нас, меняя приоритеты. А комары. Каждый день перед нашими глазами роятся тучи комаров, и, оглядываясь на последние полгода, мы понимаем, что не сделали ничего из запланированного».
Вы наверняка сталкивались с вихрем неотложных дел, когда пытались донести до своего сотрудника новую цель или стратегию. Помните, как протекал разговор? Вы сконцентрированы на цели и стараетесь оперировать простыми и понятными категориями. Но в ходе диалога собеседник, кивая и поддакивая, так и норовит выскользнуть из комнаты, чтобы вернуться к так называемой настоящей работе, – еще одно название для вихря неотложных дел.
Полностью ли этот сотрудник вовлечен в достижение поставленной цели? Ничего подобного. Пытается ли он саботировать ее осуществление или подорвать ваш авторитет? Нет. Он всего лишь хочет выжить во время вихря неотложных дел.
В качестве наглядного примера один из наших коллег привел такую историю:
«Я входил в правление общественного комитета местной средней школы, чьей главной целью было улучшение результатов тестов. Я должен был переориентировать учителей на новую цель, поэтому договорился встретиться с некоторыми из них, чтобы поделиться планом действий и первыми шагами.
Сначала их поведение поставило меня в тупик – казалось, они меня совсем не слушали. Постепенно я понял почему: на столе одной из учительниц лежала огромная стопка ученических тетрадей для проверки и оценки. И это была коллекция сочинений только лишь за один день. Помимо этого женщине предстояло посетить родительское собрание и составить план завтрашних уроков. Она казалась такой потерянной, пока я болтал без остановки, но на самом деле меня не слушала. В голове учительницы просто не осталось места для моих слов, и я не виню ее за это!»
Давайте подведем итоги всему сказанному выше. Во-первых, если вы намереваетесь добиться выдающихся результатов, вам так или иначе придется реализовывать стратегию, предполагающую изменение поведения. На стратегии, осуществляемой «росчерком пера», далеко не уедешь. Во-вторых, в процессе реализации стратегии, предполагающей изменение поведения, вы неизбежно столкнетесь с вихрем неотложных дел – весьма достойным противником, которого во многих организациях так и не удалось победить.
«Четыре дисциплины исполнения» не предназначены для борьбы с вихрем неотложных дел. Они необходимы для осуществления наиболее важной стратегии, находящейся в его эпицентре.
«Четыре дисциплины исполнения»
Тим Харфорд, автор книги «Экономист под прикрытием», говорил: «Покажите мне удачную сложную систему, а я покажу вам систему, которая развилась методом проб и ошибок»[4 - Харфорд Т. Экономист под прикрытием. – СПб.: BestBusinessBooks, 2009.]. Применительно к «четырем дисциплинам исполнения» Харфорд был совершенно прав. Тщательно проработанные идеи принесли пользу, но сформировались они в результате проб и ошибок.
В ходе первоначальных исследований, проводимых совместно с компанией Harris Interactive, мы опросили почти 13 000 человек по всему миру из 17 различных сфер индустрии и провели внутренние оценки в 500 различных компаниях. В течение нескольких следующих лет мы дополняли свою базу результатами опросов почти 300 000 руководителей и сотрудников. Это исследование заложило прочную основу для определения базовых принципов и позволило сделать первые выводы, однако истинное понимание пришло не благодаря нашим изысканиям. Оно выкристаллизовалось в ходе работы с людьми, подобными вам, в результате 1500 случаев практической реализации тех или иных идей. Именно это понимание позволило нам разработать принципы и методы, которые будут давать результаты вне зависимости от сферы деятельности компании или страны, где они применяются.
