Вознаграждение
Эту часть книги мы начали с описания команды магазина № 334, безуспешно пытавшейся применить 4ДИ. Все попытки оказывались тщетными.
Однажды, к примеру, Джим обнаружил на полках всего лишь хлеб суточной свежести и остатки печенья.
– Иоланда! – позвал он менеджера пекарни.
Та появилась, обсыпанная мукой, и пришла в ярость, когда Джим указал на табло.
– У меня дел по горло, мне некогда думать о табло, – отпарировала Иоланда, уперев руки в боки. – У меня крупный заказ, на который уйдет весь день. И еще что-то нужно сделать по поводу инвентаризации, так как у меня заканчиваются кое-какие продукты. Нет времени. И не хватает работников.
Сизиф жив и здоров. Несмотря на все усилия по выбору КВЦ, опережающих показателей и табло, в магазине фактически ничего не изменилось. Мы стали докапываться до причины.
«Четырех дисциплин исполнения» не было и в помине.
График отчетности отсутствовал
Никто не отчитывался каждую неделю: «Вот что я сделал на прошлой неделе, а вот что планирую сделать на этой, чтобы изменить счет». Поэтому мы уговорили Джима встретиться с сотрудниками и задать им простой вопрос: «Какое одно мое действие на этой неделе окажет наибольшее влияние на табло?»
Первое собрание по КВЦ Джим назначил на следующий день. Он пообещал, что оно займет всего несколько минут. Когда все руководители отделов собрались, Джим начал с менеджера пекарни.
– Иоланда, какое одно твое действие, всего одно, могло бы оказать наибольшее влияние на состояние магазина на этой неделе?
Удивленная серьезным взглядом Джима, Иоланда спросила:
– Хочешь, чтобы я сама выбирала?
Джим кивнул… и молча выжидал.
– Думаю, я могла бы вычистить подсобное помещение.
– Хорошо. А как это повлияет на условия в магазине?
– Оно немного захламлено. У меня есть несколько лишних стеллажей. Если я приберусь в подсобном помещении, то смогу расчистить место на полу. Будет получше.
– Отлично. Всего одно действие, Иоланда. Всего одно.
После этого Джим повернулся к менеджеру, отвечавшему за морепродукты.
– Тед, какое одно твое действие на этой неделе может оказать наибольшее влияние на состояние магазина?
– На этой неделе у нас крупная промоакция, – ответил Тед. – Я сосредоточусь на специальных предложениях о лобстерах. Именно этим и буду заниматься.
– Отлично, Тед. Знаю, это важно, и тебе нужно этим заниматься, но каким образом одно твое действие изменит табло?
– Ааа, понимаю, к чему ты клонишь. – В голове у Теда стало проясняться. Специальное предложение, пусть даже важное, само по себе никак не отразится на состоянии магазина, т. е. критически важной цели. – Да, хорошо. Бобби работает здесь три месяца и до сих пор не знает, как расставлять товар на полках по утрам. Я обучу его, и тогда он сможет мне помогать.
– Прекрасно! – воскликнул Джим.
Спросите себя: кто является автором этих идей? Джим или руководители отделов? Как, по-вашему, это играет какую-либо роль?
Тянул ли Джим все одеяло на себя? Нет! Сотрудники сами выбирали, что делать, чтобы изменить счет. Раньше он действительно был затычкой в каждой бочке, но не потому, что хотел быть властным начальником, а потому, что не знал, что еще предпринять!
Итак, команда Джима встречалась каждую неделю, обещая друг другу выполнить всего одно действие для изменения табло. Как только команда начала работать в едином ритме и придерживаться графика отчетности друг перед другом, их отношение, а вместе с ним и магазин стали меняться.
Через 10 недель средний балл, отражающий его состояние, поднялся с 13 до 38 по 50-балльной шкале. Более того, стратегия сотрудников полностью себя оправдала. По мере улучшения внешнего вида магазина росла его прибыль.
Худший из 250 других магазинов в регионе, он обошел их по уровню годовых продаж!
Через несколько месяцев нас пригласили на итоговое совещание с руководителем подразделения, чтобы послушать отчет Джима об успехах магазина.
Тот заявил:
– Все идет настолько гладко, что сегодня утром мне даже не было нужды появляться на работе.
Руководитель подразделения спросил у него:
– Что лично для вас означает эта перемена?
Вот что Джим ответил:
– Я собирался тащить этот магазин на себе, пока меня куда-нибудь не переведут. Теперь я готов остаться здесь так долго, как вы захотите.
Теперь Джим Диксон и его команда знают, что значит успешно достичь критически важной цели. И им не нужна внешняя мотивация.
В глубине душе все хотят победить.
Все хотят вносить вклад в по-настоящему значимую цель. Ничто так не обескураживает, как тщетные ежедневные усилия без малейшего понятия о том, приносят ли они хоть какую-то пользу. Вот почему 4ДИ так важны. Сотрудники магазина № 334 усвоили этот урок на собственном опыте. Благодаря дисциплинам исполнения как раз и проявляется разница между тем, чтобы толкать камень в гору, и тем, чтобы перенести его через вершину.
Показатель эффективности
Показатель эффективности для дисциплины № 4 – регулярные частые собрания по КВЦ, которые меняют опережающие показатели.
Но, что гораздо важнее, важнейшим плодом дисциплины № 4 служит график отчетности – залог не только стабильно надежных результатов, но и высокоэффективной команды.
Дисциплина № 4 требует истинного мастерства и высокой степени аккуратности в формулировании и выполнении важных обязательств.
Дисциплина № 4 помогает команде удержаться в игре каждую неделю, поскольку ее члены увязывают свой личный вклад с наиболее важными приоритетами организации. С этим приходит понимание не только того, что команда успешно приближается к достижению ключевой цели, но и того, что она является победительницей.
А это и есть самая важная отдача от вложений, которые вы делаете в 4ДИ.
Практика
Воспользуйтесь инструментом для составления плана собрания по КВЦ, представленным на следующей странице, для подготовки к собранию.
Все ли вы правильно поняли?
Ответьте на каждый из вопросов, чтобы убедиться, что собрание по КВЦ обеспечивает высокое качество работы:
• Вы проводите собрания по КВЦ по расписанию?
• Собрания краткие и насыщенные, проводятся в быстром темпе (20–30 минут)?
• Показывает ли руководитель пример того, как следует выступать с отчетом и формулировать обязательства?
• Вы делаете критический обзор обновленного табло?
• Вы анализируете причины успешных или неудачных результатов по каждому из показателей?
