Но как только кризис закончится, вам предстоит побороться еще с одной напастью – прокладыванием долгосрочного пути. Меня всегда страшил этот период, поскольку он – источник непрерывного стресса, расстройства и разочарования. На данном этапе неотложные дела всегда оказываются важнее, чем стратегический план. Подобный феномен не уникален только для Nash Finch; такое встречалось во всех компаниях, где я работал.
Несмотря на трудности, нам удалось продвинуть стратегический план, правда, в отсутствие кризиса для этого потребовался иной подход. И мы принялись внедрять «четыре дисциплины», благодаря которым у нас сформировался организационный подход, пришедший на смену постоянной срочности, вызываемой кризисом. Благодаря 4ДИ мы делали то же, что и во время кризиса: сосредоточились только на осуществлении наиболее важных задач. И все получилось прекрасно.
Сегодня мы продолжаем осуществлять этот процесс и больше узнавать про него, в итоге он превратился в элемент нашей ДНК, стал частью нашей культуры. Сегодня я могу посетить любое собрание, не связанное с «четырьмя дисциплинами», и услышать там: «Каков наш показатель “продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку”?» Это чудесная программа, удачно реализуемая Nash Finch, – программа, прокладывающая путь переменам в нашей компании на многие годы вперед.
Сегодня мы осознаем ее прогресс и знаем, что нас ждет впереди. Мы понимаем, что нам следует делать, чтобы достичь поставленных КВЦ и благополучно «посадить самолет». Мы также спрашиваем: «Какую новую КВЦ мы планируем на следующий год?» 4ДИ в буквальном смысле стали частью управления компанией.
Мы обязательно отмечаем любые наши достижения, понимая, что нельзя забывать о праздниках и развлечениях. В противном случае мы лишимся одного из краеугольных камней нашей культуры. 4ДИ дают отличные результаты, если мы дополняем их праздниками и весельем, как в случае отдельных сотрудников, так и в случае команд, добившихся выдающихся успехов в этом процессе.
Когда я посещаю другие объекты и не вижу плакатов, отмечающих достижения, то всегда задаюсь вопросом: «Почему?» Ответ всегда один и тот же: «Мы слишком заняты “торнадо”». Но теперь у нас новая программа – 4ДИ, подкрепленные нашими КВЦ и собраниями по КВЦ. В неотложной суете и попытках все успеть мы все-таки стараемся не забывать о праздниках и развлечениях. И это видно на плакатах.
Хотелось бы добавить вот еще что: я из тех руководителей, кто знает, что не в состоянии справиться со всем самостоятельно, поэтому я выбрал пару ключевых индикаторов, которые подсказывают мне, что происходит в моем бизнесе. Мой главный индикатор, касающийся 4ДИ, – посещаемость и регулярность собраний по КВЦ. Это единственный задаваемый мною вопрос, потому что я глубоко убежден: если сотрудники принимают активное участие в процессе и регулярно организуют собрания с отчетами, начинается давление со стороны коллег, и дальше процесс развивается сам собой. Все завязано на участии и вовлеченности.
Второй фактор, на который я обращаю внимание, – подготовленность сотрудников на собраниях по КВЦ. Знаете, как я его вычислил? По тому, сколь долго они длятся. Собрания по КВЦ должны быть краткими и сжатыми встречами, которые помогают команде продвигаться вперед. Если они растягиваются надолго, значит, что-то идет не так.
Видите ли, в большинстве компаний проводят собрания, чтобы руководители могли отчитаться о том, как достигаются цели или выполняются задачи, поставленные вышестоящим руководством. Создается впечатление, будто влиятельные начальники записывают ценные указания на скрижалях, вручают их всей компании, а затем требуют от вас раз или два в год отчитываться о своих успехах. Очень вдохновляет, правда?
Нам нужно задать себе другой вопрос: каковы последствия подобного стиля управления? Не самые благоприятные. 4ДИ дают возможность произвести масштабный сдвиг парадигмы, при которой высшее руководство лишь озвучивает необходимость продвижения вперед и роста посредством КВЦ «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку». После чего руководители и команды, составляющие компанию, решают, какие командные КВЦ и опережающие показатели позволяют достичь желаемого. Они определяют ключевые элементы отслеживания прогресса. Главное отличие такого подхода в том, что руководители отчитываются о собственных целях, а не о целях, спущенных им сверху.
Сегодня благодаря 4ДИ наши люди говорят о том, что хотят сделать, о сроках, в рамках которых они планируют это сделать, и о своих успехах в достижении поставленных целей. Вся корпоративная Америка построена на принуждении к выполнению чужих целей; но по-настоящему творческими идеями люди начинают фонтанировать лишь тогда, когда речь идет о реализации их собственных целей. Соблюдение корпоративного бюджета никогда не будет равняться по важности с достижением целей, которые вы ставите перед собой, и выполнением данных себе обещаний. Удивительно, как меняется при этом поведение. Это мощная сила.
Не считаю, что в нашей компании есть плохие сотрудники, все они прекрасные работники. Но иногда эти чудесные люди, которые работают в компании 20, 30 и более лет, никак не могут свыкнуться с необходимостью перемен. Прежние методы работы остались в прошлом, а им на смену пришли новый подход и новые процессы. В некоторых случаях мы просто не в состоянии убедить людей или заставить их понять, что жизнь не стоит на месте. Благодаря 4ДИ вы получаете процесс, показывающий, что именно следует менять, и помогающий всем нести ответственность за адаптацию к этим переменам. Более того, он позволяет применять знания, полученные в одной сфере бизнеса, в совершенно других областях.
Помню, когда мне было лет 20 или чуть больше, я управлял своим первым складом. Я слабо представлял себе, как он вообще функционирует, потому что до этого заведовал магазином и не сталкивался со складским делом, пока не занялся дистрибуцией. Помню, как однажды проходил по складу и обратил кое на что внимание. Два сотрудника в обеденный перерыв играли в шашки, и это меня обеспокоило. Я присел возле них и сказал: «Очень мило, что вы играете в шашки, но почему вы делаете это именно сейчас?» Они ответили: «У нас обеденный перерыв, и мы ждали его целый день». И знаете, что меня встревожило? Получалось, работа была такая скучная, что эти ребята не могли дождаться перерыва, чтобы поиграть в шашки.
Много лет спустя, проходя по другому объекту, я увидел большое пианино. Когда я полюбопытствовал, что инструмент делает в центре производственного предприятия, мне предложили подождать пару минут, и тогда я все увижу сам. Вскоре прозвенел звонок, все сотрудники собрались вокруг пианино и принялись петь песни со своей родины, России. Тогда я подумал: «А не было бы больше пользы, если бы эту энергию направить в более полезное для бизнеса русло? Вместо того чтобы в течение 15 минут вкладывать столько энтузиазма в песни, его можно было бы вложить в работу».
Сегодня, посещая некоторые из наших объектов после внедрения 4ДИ, я вижу эквивалент шашек и пианино для наших сотрудников. Они получают удовольствие от работы. Они активно вовлечены в процесс. Это их шашки; вместо того чтобы приходить на работу и отбывать повинность, люди приходят работать и приносить пользу. Что более важно, они понимают то, с чем работают. Это не EBITDA[33 - EBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) – аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации. – Прим. ред.], и не объемы продаж, и не чистая прибыль в расчете на акцию. Это возможность сосредоточиться на вещах, имеющих непосредственную связь с их миром, которая, помимо выполнения работы, дарит удовольствие и чувство реализованности. Именно в этом и кроется сила 4ДИ. Если мы можем их применить, они становятся очень эффективными.
