• Доведите до сознания людей, что именно работа непосредственно с клиентами имеет наибольшее значение. Вашей команде необходимо знать: КВЦ должна быть достигнута. Руководители играют серьезную роль. Но при этом им следует понимать: именно работа непосредственно с клиентами обеспечивает итоговые результаты. Не позволяйте, чтобы 4ДИ связывали только с вами. Дайте сотрудникам понять: даже если вы уйдете, эти дисциплины связаны с их способностью побеждать.
• Сосредоточьтесь на повышении слабых руководителей до уровня лучших сотрудников. Единственный наиболее эффективный способ добиться этого – систематически проводить собрания по КВЦ. Использование 4ДИ позволит им увидеть, что они делают акцент на их лидерстве и что успех команды зависит от них. Слабые руководители, особенно в крупных бюрократических организациях, зачастую не привыкли управлять командой-победителем. Чаще всего в их обязанности входит распространение и контролирование стратегий, предложенных другими, эффективны те или нет, и управление организацией в переходные периоды как вверх, так и вниз по цепочке инстанций. Слабые руководители нуждаются в 4ДИ.
• Будьте готовы отстаивать свою позицию. Сначала некоторые люди будут критиковать 4ДИ за то, что при их использовании чрезмерное внимание уделяется цифрам, а не людям. В подобных случаях вам придется занять твердую позицию относительно важности цифр. Особенно верно это в отношении социальных служб; там цифры всегда связаны с уязвимыми людьми и эффективной помощью, позволяющей им прожить более качественную жизнь, однако принцип универсален для любой области. Как руководитель высшего звена вы должны быть четко сфокусированы на том, чтобы внедрить 4ДИ в свою работу, независимо от того, чем занимаетесь, – помогаете детям или изготавливаете приборы.
Когда я узнала о «четырех дисциплинах исполнения», то стояла перед самой трудной проблемой в своей карьере. 20 000 моих сотрудников были полностью деморализованы, мы находились под неусыпным контролем со стороны средств массовой информации из-за смертей и несчастных случаев с детьми, и я была шестым руководителем за пять лет.
Благодаря использованию мощных 4ДИ, а также преданности и упорному труду всех людей, посвятивших свою жизнь этой миссии, мы поняли, что дети, находящиеся на нашем попечении, стали получать более качественную защиту. Мы не могли и просить о более существенном и серьезном результате.
Нацеливание организации на критически важное
(В СОАВТОРСТВЕ СО СКОТТОМ ТИЛОМ)
Из представленных выше четырех историй видно, что перед каждым из руководителей стояла задача: нацелить умы и сердца буквально тысяч людей на критически важные цели.
С выбором четкого фокуса их компании добивались потрясающего успеха.
В первом разделе мы рассказали о правилах, позволяющих сузить фокус всей организации.
Хотя эти правила могут показаться банальными или простыми, их соблюдение требует невероятной дисциплинированности и самоотдачи. Формирование фокуса ни в одной организации не проходит легко; этот процесс только кажется простым уже после достижения цели. Однако результаты стоят затраченных усилий. По сути, любое удачное внедрение 4ДИ начинается с момента, когда руководители взваливают на себя непростую задачу по сужению фокуса организации.
В этой главе мы подробнее остановимся на перечисленных четырех правилах и покажем вам, шаг за шагом, как преобразовать сложный стратегический план организации в ряд критически важных целей с четкими финишными линиями. На практических примерах мы объясним, как доносить эти КВЦ до сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Результат: ясность на всех уровнях организации и впечатляющие результаты в конце процесса.
Преобразование организационной стратегии в КВЦ: пример Opryland
Когда мы познакомились с руководителями Opryland Hotel в Нэшвилле, штат Теннесси, крупнейшего конгресс-отеля в Соединенных Штатах за пределами Лас-Вегаса, перед ними стояли десятки срочных приоритетов, включая:
• осуществление новых маркетинговых и рекламных программ;
• плановое расширение отеля вместимостью 2000 номеров и занимающего более 37 000 квадратных метров;
• запуск нескольких проектов, разработанных с целью повышения коэффициента заполняемости отеля;
• контролирование расходов для улучшения чистой прибыли после налогообложения;
• внедрение многочисленных новых программ с целью повышения удовлетворенности постояльцев;
• переоборудование помещений для проведения конференций;
• способы помочь гостям с большей легкостью ориентироваться на принадлежащей отелю территории более чем в 200 000 квадратных метров.
Как и у большинства руководителей, у управляющих Opryland Hotel хлопот был полон рот. Скорее всего, у вас имеется собственный перечень, и вне зависимости от того, как часто вы пытаетесь его упростить, этот пугающий список приоритетов давит на психику. Вам нужно знать: вы не одиноки.
Когда команда топ-менеджеров Opryland приступила к реализации процесса 4ДИ, она первым делом сосредоточила внимание всех сотрудников отеля на критически важных целях. Такое не происходит автоматически, особенно в крупных компаниях. Нужно как следует потрудиться, и эта работа начинается с вопроса: «Если все остальные сферы нашей деятельности останутся на прежнем уровне качества, какую одну сферу мы бы хотели улучшить в наибольшей степени?» Не спрашивайте: «Каков самый главный наш приоритет?» Такой вопрос приведет к нескончаемым спорам.
После того как все члены команды озвучили свои идеи относительно области, требующей улучшения, первое место по степени значимости занял такой показатель, как степень удовлетворенности клиентов. Основная причина кроется в том, что впечатления постояльцев в буквальном смысле влияют на все прочие аспекты гостиничного бизнеса – от прибыли до доли на рынке. Это был ключевой аспект деятельности отеля, в который каждый его сотрудник мог внести свой вклад.
По мере прояснения фокуса Артур Кейт, генеральный менеджер, рекомендовал повышение удовлетворенности клиентов в качестве КВЦ для всего отеля. Его роль на этом этапе была важной и актуальной. Руководители должны быть открытыми, внимательно прислушиваться к сотрудникам и изучать альтернативы, но при необходимости в нужный момент вмешиваться в процесс обсуждения, чтобы помочь команде достичь консенсуса. Руководители должны быть готовы играть обе роли, в первую очередь участвуя в обсуждении, но при этом умея отстоять свою позицию.
Выбор КВЦ высокого уровня для всей организации чем-то напоминает покупку обуви. Нужно походить в ней какое-то время, чтобы понять, подходит она вам или нет. Не принуждайте команду торопиться с выбором КВЦ. Просто найдите КВЦ, кажущуюся подходящей, и пусть руководители со всех сторон обсудят эту цель, подбирая вспомогательные КВЦ для гарантии ее достижения. Они всегда могут выбрать другую КВЦ, если считают предложенную в первый раз неподходящей для всей организации.
КВЦ высокого уровня – серьезное обязательство для всей организации, поэтому руководители часто испытывают сомнения по поводу конечного решения. Вот почему столь многие организации редко могут похвастать точным фокусом на действительно важной цели. Имеющаяся у команды возможность свободы выбора и пересмотра решения облегчает ей этот шаг.
