Прежде чем перейти к следующему этапу, давайте посмотрим, как зарождаются большинство организационных КВЦ.
Три источника организационных КВЦ
Мы заметили, что практически все команды топ-менеджеров, вне зависимости от сферы деятельности, размера или географического положения их компаний, выбирают КВЦ высокого уровня в одной из трех областей: финансовой, операционной и связанной со степенью удовлетворенности клиентов.
Финансовые КВЦ измеряются в долларах, будь то валовой доход, чистая прибыль или любой ключевой показатель, находящийся между ними. Удивительно, но менее трети наших клиентов выбирают финансовую КВЦ в качестве первоочередной задачи, хотя финансовые результаты всегда входят в число высших приоритетов.
Операционные КВЦ сосредотачиваются на производстве, качестве, производительности или экономии на масштабах. Большинство команд, состоящих из руководителей, именно на них обращают внимание в первую очередь. Такие КВЦ зачастую завязаны на ключевых операционных показателях: объеме производства, повышении качества, увеличении доли на рынке или расширении сфер деятельности.
КВЦ, связанные с удовлетворенностью клиентов, сосредоточиваются на сокращении разрыва между текущим уровнем предоставления услуг и уровнем высочайшего качества в представлении потребителей, пациентов больницы или постояльцев отеля. В отличие от финансовых или операционных КВЦ, эти показатели зависят от восприятия клиентов.
От миссии к КВЦ
КВЦ высокого уровня для вашей организации не равносильно формулировке миссии. Это не ваше видение и не отражение организационной стратегии. Ваша КВЦ высокого уровня – точка четкого фокуса; именно ей вы будете уделять непропорционально много усилий, поскольку она требует изменения в поведении людей.
Эта диаграмма помогает представить КВЦ в контексте всей организации.
Если ваша организация похожа на большинство других, значит, у вас имеется определенная миссия или формулировка цели, объясняющая смысл вашей деятельности. После определения миссии многие руководители четко формулируют, что вкладывается в понятие будущего успеха, обычно через пять или более лет. Это ваше видение. И видение, и миссия связаны с устремлениями, иными словами, они представляют собой заявления или идеи по поводу того, какой вы хотите видеть свою организацию. Затем вы разрабатываете стратегию, позволяющую претворить свое видение в жизнь. По нашему убеждению, эффективная стратегия складывается из трех компонентов.
Первый компонент мы назвали «Росчерк пера». Это проекты, которые, при наличии денег и власти, вы бы осуществили, ограничившись собственным волевым решением. Зачастую они имеют решающее значение, какое имели, например, многие находящиеся в процессе разработки проекты Opryland, когда управляющие отелем стали внедрять 4ДИ.
Второй компонент стратегии – вихрь неотложных дел. Он охватывает все задачи, с которыми руководитель должен разобраться, для того чтобы неотложная работа команды была эффективной. Хотя руководители используют 4ДИ для реализации ключевых стратегических приоритетов, им не следует забывать об успешном выполнении основных операций. Эти элементы бизнеса можно отслеживать с помощью таких инструментов, как сбалансированная система показателей Нортона и Каплана.
Это подводит нас к третьему компоненту стратегии: проектам, предполагающим изменения в человеческом поведении. Они представляют наибольшую сложность в любой стратегии и главную цель 4ДИ.
4ДИ включают КВЦ, ключевые сражения, а также опережающие и запаздывающие показатели. Такая целостная картина стратегической карты весьма полезна, поскольку расставляет по местам все ваши приоритетные задачи и подчеркивает важность неотложных дел. Более того, карта препятствует размыванию границ вокруг территории 4ДИ. Как только вы начнете замечать результативность 4ДИ, у вас появится непреодолимое желание втискивать в эти границы все больше и больше проектов. Поддавшись этому желанию, вы утратите узкий фокус – залог эффективности 4ДИ.
Преобразование общей стратегии в конкретные финишные линии
После того как управляющие отелем Opryland выбрали удовлетворенность клиентов в качестве своей КВЦ высокого уровня, им предстояло провести финишную линию, определяющую успех.
Система оценки удовлетворенности клиентов в Opryland учитывала только идеальные результаты, которые управляющие оценивали на пятерку по пятибалльной шкале. Довольно высокий стандарт, намного превышающий обычные критерии удовлетворенности клиентов. Управляющие отелем спросили себя, какой самый высокий результат они могут получить. Максимальные результаты, достигнутые в прошлом году, составляли 42 % (т. е. 42 % гостей поставили наивысшие оценки), в то время как самый высокий за всю историю отеля процент равнялся 45. После долгих дебатов было решено остановиться на запаздывающем показателе в 55 %.
Поставив КВЦ высокого уровня, которую мы иногда называем войной, управляющие Opryland были готовы переходить к КВЦ более низкого уровня, обеспечивающим победу. Ранее мы обозначили их как сражения.
После определения войны главной обязанностью руководителя становится определение сражений. Метафора войны и сражений полезна по нескольким причинам: во-первых, в каждый момент времени вы должны идеально вести только одну войну; во-вторых, все КВЦ более низкого уровня (сражения) должны быть нацелены на победу в войне, а не на другие цели – в конце концов, вести сражение можно только ради победы в войне; в-третьих, таким образом вы отделяете КВЦ, наиболее существенные для успеха. Руководители обязаны задать себе вопрос: «С каким минимальным количеством сражений мы можем выиграть войну?» В этом случае воодушевление команды взлетает на новый уровень, и последствия мы ясно видели в Opryland.
Команда управляющих отелем никогда ранее не утруждала себя этим вопросом. Почему? Потому что никогда ранее не была вынуждена сужать фокус до единственной войны. Как и большинство других команд руководителей, управляющие отелем вели столько войн, что у них постоянно не хватало времени на определение сражений. Но когда они пытались определиться со сражениями, необходимыми для победы в войне за удовлетворенность клиентов, вариантов получалось так много, что все попытки оказывались тщетными. Каждый руководитель перечислил десятки возможных сражений, но затем управляющие осознали, что мы не спрашивали о количестве вариантов, которые они могут выдвинуть. Нас интересовало минимальное их число, необходимое для достижения успеха. Этот вопрос требует от команды руководителей стратегического мышления.
В итоге управляющие отелем Opryland решили, что для повышения удовлетворенности клиентов до 55 % необходимо выиграть три сражения: первые впечатления от заселения, разрешение проблем, качество питания и напитков.
Первые впечатления от заселения. Это решающее сражение. Исследование, проведенное Opryland, показало, что негативное мнение, сформированное у постояльцев в первые 15–20 минут, практически невозможно изменить. Чем выше качество этого первого впечатления, тем лучше общее восприятие отеля.
