Разрешение проблем. Управляющие знали: все их усилия окажутся напрасными, если ситуация не изменится. Повышение степени удовлетворенности клиентов не связано с вероятностью возникновения проблемы; все дело в том, что вы предпримете, когда она появится. Реакция членов команды на проблемы постояльцев может либо улучшить, либо испортить общее впечатление гостей от их отеля, поэтому они хотят стать настоящими специалистами по разрешению проблем.
Качество питания и напитков. Поскольку Opryland является крупным объектом недвижимости, у гостей не возникает особого желания посещать рестораны за его пределами. Кроме того, большинство ресторанов отеля предлагают высокую кухню и подходящие цены. В результате ожидания гостей относительно качества блюд чрезвычайно высоки. Соответствие этим ожиданиям существенно повышает оценку постояльцев.
Управляющие отелем Opryland верили: если им удастся вложить всю мощь всей команды в эти три решающих сражения, они смогут изменить ход игры. Победа в этих трех сражениях помогает выиграть войну; и как только они это осознали, достижение результата в 55 % стало казаться вполне реальным. Это истинная сила команды руководителей, определившей минимально возможное число сражений; так они понимают, что войну можно выиграть.
Однако выбор сражений – только половина дела. Теперь предстоит провести финишную линию – продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку – для каждого из них. Нужно не только установить предельный достижимый счет по каждому сражению, но и убедиться, что этот счет поможет одержать победу в войне.
Если сражения не позволяют выиграть войну, значит, вы не разработали эффективную стратегию или победную игру.
Помните о главном принципе рычага: приложенные к нему усилия должны быть достаточно велики, чтобы камень хотя бы чуть-чуть сдвинулся с места.
Команда управляющих отелем Opryland целый день определялась с войной и сражениями и проводила по каждому из них финишную линию. Под конец дня Дэнни Джонс, глава отдела качества и удовлетворенности клиентов, заметил: «Теперь, когда мы закончили, все кажется таким простым, словно мы могли бы написать это на салфетке за обедом». Он был прав, но при этом прекрасно понимал, что в простоте и ясности плана кроется секрет его эффективности.
Артур Кейт, генеральный менеджер, вторит Дэнни: «Это был самый продуктивный день, который мы провели вместе как команда. Впервые мы всего в нескольких предложениях можем изложить направление и стратегию развития всего отеля».
Хотя воодушевление команды управляющих отелем Opryland служило мощным стимулом, настоящий результат их работы отражался на командах. 75 различных операционных команд Opryland получили возможность выбрать собственную КВЦ, которая гарантировала победу в одном из трех сражений (процесс описывается в разделе «Внедрение дисциплины № 2»).
Например, успех в сражении за улучшение первого впечатления преимущественно зависит от сотрудников, работающих за стойкой администрации, поэтому их командной КВЦ стало ускорение регистрации и заселения. Однако это сражение члены команды не вели в одиночку. Горничные руководствовались похожей КВЦ – увеличить число номеров для гостей, нуждающихся в раннем заселении, что существенно ускоряло процесс регистрации.
Командой, которая привлекла наше самое пристальное внимание, стали носильщики. Годами они старались как можно быстрее доставлять багаж постояльцев. Но, учитывая старинную архитектуру здания и огромную площадь боле чем 200 000 квадратных метров, средняя скорость доставки составляла 106 минут на постояльца. Именно так: гости были вынуждены час и сорок шесть минут ожидать свой багаж. Носильщики знали: даже при наличии свободного номера и быстрой регистрации такие задержки портили первые впечатления гостей от отеля. Командной целью они выбрали сокращение время доставки багажа со 106 до 20 минут. Всего через несколько месяцев напряженной работы над КВЦ носильщики перевыполнили план, сократив это время до 12 минут.
Представленный ниже рисунок иллюстрирует структуру 4ДИ, предназначенных для победы в сражении за «первое впечатление при заселении» в рамках войны за удовлетворенность клиентов.
Важно помнить, что каждая из упомянутых команд до сих пор уделяет бóльшую часть времени неотложным делам: управлению отелем, обслуживанию постояльцев, разрешению десятков неожиданных проблем, возникающих ежедневно. Но теперь характер игры изменился, и команды руководствуются критически важной целью, на которой они могли сосредоточиться в вихре неотложных дел. Благодаря финишной линии, определенной для командной КВЦ, сотрудники отеля теперь не только несли ответственность за ее достижение, но и жаждали победы.
По каждой КВЦ каждая команда выбрала опережающие показатели, разработала информационное табло и собиралась каждую неделю для оглашения обязательств, которые бы изменили счет, как описано во втором разделе. 75 команд, в едином порыве стремящиеся к определенной цели, в состоянии творить чудеса.
Именно его они и сотворили. Через девять месяцев сотрудники отеля Opryland не только достигли самого высокого результата в 55 %, но и довели его до 61 %. Помните, раньше они никогда не набирали более 45 %. А теперь всего за девять месяцев им удалось достичь почти 50 %-ного улучшения. Хотя Opryland является старейшим отелем бренда Gaylord, он намного обошел все остальные отели этой сети по степени удовлетворенности клиентов. Несмотря на наш оптимизм, даже мы не могли предположить таких разительных изменений, осуществленных за столь короткий срок.
Для нас история Opryland служит веским напоминанием о неиспользованных талантах и потенциале, которые скрыты даже в самых лучших и эффективных организациях, переходящих от расплывчатых стратегических намерений к четким финишным линиям.
Преобразование КВЦ в похожих организациях
В отеле Opryland у всех 75 команд, включая состоящие из инженеров, горничных, клерков за стойкой администрации, посыльных и работников ресторанов, а также из сотрудников вспомогательных служб – финансового отдела, бухгалтерии и отдела кадров, были разные функции.
Организации другого типа, например розничные сети, промышленные предприятия или группы сбыта, состоят из многих схожих единиц, выполняющих схожие функции. К ним применимы те же 4ДИ; однако в организациях, состоящих из множества отделов, КВЦ доносятся до команд, непосредственно работающих с клиентами, иначе. Сейчас мы узнаем как.
Рассмотрим историю о внедрении 4ДИ в крупной розничной сети, состоящей из сотни магазинов. Как и в случае с Opryland, ее общая КВЦ касалась улучшения впечатлений клиентов. В их случае цель была сформулирована следующим образом: повысить вероятность рекомендаций (ПВР) – критерий оценки лояльности потребителей, введенный бизнес-стратегом Фредом Райхельдом. Их исследования выявили заметную взаимосвязь между прибыльностью магазинов и степенью вероятности, с которой покупатели рекомендуют их своим друзьям. Сформулировав КВЦ, команда руководителей провела напряженный день, отбирая минимальное число сражений, необходимых для победы в войне, и в конце концов выделила три наиболее решающих:
