• Ответная реакция. Назначая людей на эту роль, организация накапливает солидную базу знаний и готовит службу немедленной поддержки сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Нет никакой необходимости привлекать ресурсы со стороны.
• Независимость. Чем опытнее и талантливее внутрикорпоративный тренер, тем меньше потребность в сторонних консультациях.
• Непрерывность процесса. Когда ту или иную должность занимают новые руководители, внутрикорпоративный тренер может сыграть решающую роль, помогая им быстро сориентироваться в процессе реализации «четырех дисциплин».
Хотя внутрикорпоративный тренер не занят полный рабочий день, выбор подходящей кандидатуры чрезвычайно важен. Квалифицированный специалист по 4ДИ обладает солидными знаниями о бизнесе, отличными коммуникационными навыками и умением формировать и сохранять прочные рабочие отношения. Эффективность его работы обусловлена преимущественно авторитетом, а не формальной властью.
За многие годы мы встречали прекрасных тренеров, пришедших из разных сфер: оперативное управление, ускоренные лидерские программы, обеспечение качества, шесть сигм и бережливое производство.
Лучшим тренерам свойственны некоторые характерные черты: интерес и способности к выполнению своей роли. Тренеры, питающие глубокий интерес, но не обладающие другими способностями кроме тех, которые необходимы для выполнения «торнадных» обязанностей, с воодушевлением относятся к 4ДИ, но не в состоянии тратить время и силы на качественное внедрение процесса. Те, кто обладает особыми способностями, но проявляет равнодушие, могут тормозить внедрение 4ДИ и достижение результатов. Как недавно заметил один наш клиент, «если тренеры всегда свободны, проку от них, вероятно, немного».
Судя по нашему опыту, за всяким успешным внедрением стоит успешный тренер. Хотя достижение критически важной цели требует совместных усилий руководителей и команд, участие тренера по 4ДИ необходимо для успешного внедрения и сохранения потрясающих результатов.
Будьте бдительны
Остерегайтесь трех потенциально опасных моментов. Если вы столкнетесь с любым из них, будет разумнее отложить реализацию «четырех дисциплин» до тех пор, пока вопросы не будут сняты.
• Отсутствие значимой цели. 4ДИ – мощный процесс достижения наиболее важных целей, но это средство, а не самоцель. Чем важнее общая КВЦ, тем решительнее организация и руководители настроены на ее достижение, и, как следствие, тем быстрее они освоят дисциплины. Без сосредоточенности на них 4ДИ лишатся своей эффективности.
• Отсутствие преданности со стороны высшего руководства. Если топ-менеджмент не выказывает преданности 4ДИ, организация никогда не проникнется дисциплинами. Речь идет не только о генеральном директоре, а о любом руководителе высшего звена, ответственном за проект. Внедрение «четырех дисциплин», неважно, в каком отделе организации, требует полной отдачи. Если 4ДИ рассматриваются руководителями лишь как возможный вариант, внедрение будет заранее обречено на провал.
• Сертификация менеджеров на неверном уровне. Крайне важно сертифицировать тех руководителей, которые на практике отвечают за обучение «четырем дисциплинам» и осуществление процесса их внедрения. Без них победы не достичь. Если вы сертифицируете руководителей на слишком высоком уровне, план игры не дойдет до команд, непосредственно работающих с клиентами и выдающих результаты по опережающим показателям. И наоборот, если вы сертифицируете руководителей, стоящих на низких ступенях корпоративной лестницы, им зачастую недостает либо опыта для формулирования оптимальной командной КВЦ и опережающих показателей, либо авторитета, чтобы побудить команду нести ответственность за результаты.
Полезный совет: сертифицируйте полноправных руководителей, которые находятся ближе всего к командам, непосредственно работающим с клиентами. Например, в магазине заведующий пекарней – неподходящий вариант, поскольку те, кто занимают подобные должности, вносят индивидуальный вклад и не считаются полноправными руководителями. Управляющий магазином, находящийся в иерархии на один уровень выше, подходит идеально. В противоположность этому должность директора завода может оказаться слишком высокой, а начальника смены – самой подходящей.
Учитывайте также личное время руководителя, которое тот может уделять 4ДИ. Лидеры, контролирующие собственный график, обычно могут возглавлять команду по КВЦ. Не менее важно и то, чтобы ее члены располагали достаточным временем для принятия, планирования и выполнения еженедельных обязательств.
В этой главе мы описали в общих чертах процесс и вопросы, с которыми нам довелось иметь дело сотни раз в ходе внедрения 4ДИ. Мы постарались облегчить вам путь за счет наших проб и ошибок.
Вопрос о внедрении «четырех дисциплин» в десяти или более командах одновременно, которое мы осуществляем практически каждый день в разных частях света, требует тщательного рассмотрения. Но в конечном итоге первостепенное значение имеет умение нацеливать команды на стабильное изменение опережающих показателей ради решающей цели. Это секрет выдающихся результатов, а также повышения эффективности и качества работы всей организации.
Часто задаваемые вопросы по 4ДИ
Далее вы найдете ответы на вопросы, наиболее часто задаваемые людьми относительно внедрения 4ДИ. Мы разбили все вопросы по темам:
• как пробуждать увлеченность и преданность 4ДИ;
• как подкреплять 4ДИ;
• советы и ловушки процесса 4ДИ.
Мы также ответили на вопросы относительно применения 4ДИ в командах различного типа (хотя обсуждаемые нюансы должны представлять интерес для любого читателя):
• Производственные команды.
• Высокотехнологичные и научные команды.
• Команды по сбыту.
• Правительственные и военные команды.
Пробуждение увлеченности и преданности 4ДИ
Назовите самые типичные ошибки, совершаемые руководителями при внедрении 4ДИ
Две главные ошибки руководителей заключаются в их пассивности и нетерпеливости.
Во-первых, они зачастую невольно предполагают, что успех 4ДИ зависит от людей, прошедших сертификацию менеджеров. Хотя их роль критически важна для успеха КВЦ и опережающих показателей, активное участие руководителей, перед которыми отчитываются сертифицированные менеджеры, является обязательным условием. Руководители проводят собрания по КВЦ со своими непосредственными подчиненными, открыто и активно признавая вклад сертифицированных менеджеров и членов их команд в этот процесс, подкрепляя принципы 4ДИ и устраняя барьеры на пути к успеху КВЦ и опережающих показателей.
Во-вторых, все руководители нацелены на результат, поэтому они стремятся получить его как можно быстрее. Однако они часто игнорируют тот факт, что успех КВЦ зависит от стабильного и непрерывного выполнения опережающих показателей. Если они были правильно выбраны и если команды их выполняют, запаздывающий показатель, связанный с КВЦ, должен меняться, за исключением случаев, когда внешние обстоятельства сделают достижение КВЦ невозможным. Для этого требуется время. Вместо того чтобы отказываться от процесса, руководитель должен терпеливо его улучшать.
