Двадцатимильный марш – это порядок посреди хаоса, последовательность в хаосе неожиданностей. Но этот принцип работает лишь тогда, когда вы упорно, из года в год, достигаете поставленных целей. Если вы, начав свой путь, не проходите ежедневно двадцать миль или, хуже того, вовсе отбрасываете фанатичную дисциплину, то не вы управляете событиями, а они вами.
Рис. 3.3. Двадцатимильный марш: выполнение плана из года в год. Доходы по страхованию
Рис. 3.4. Итоги двадцатимильного марша. Progressive – Safeco
Примечания:
Расчет выполнен за период с 31 декабря 1979 года по 31 декабря 1995 года.
Присмотритесь к печальной участи компании, выбранной для сопоставления, – Safeco. До начала 1980-х Safeco с «почти фанатичной» дисциплиной соблюдала принцип доходного сводного коэффициента и в хорошие, и в скверные времена – как и Progressive. Затем, в 1980-х, Safeco утратила дисциплину (на рис. 3.3 видна точка, где пути компаний разошлись, – на рубеже 1980-х и 1990-х, когда Safeco забыла о дисциплине, а Progressive нет). Компания перестала следить за сводным коэффициентом, соблазнилась сверхвысокими доходами от инвестиций страховых сумм в рынки ценных бумаг и стала пренебрегать своим основным делом. Например, в 1989 году Safeco потеряла $52 миллиона в своей собственной сфере, в секторе страхования, зато инвестиционный портфель принес компании $263 миллиона
{63}.
Затем, в 1997 году, Safeco провозгласила «замечательную новость», «сделала гигантский шаг вперед». За сумму, равную 68 % своего акционерного капитала, компания, выиграв аукцион, приобрела American States. Штат Safeco увеличился почти вдвое, до восьми тысяч агентов. Одним прыжком она вознеслась с 22-го места в рейтинге страховых компаний на 12-е, из регионального страхователя собственности и несчастных случаев сделалась общенациональным и поставила перед собой еще более амбициозную цель: выйти за пределы страхового сегмента на рынок финансовых инструментов. Один из руководителей компании заявил, что она уже не будет «скучной, нудной, традиционной и консервативной». К чему дисциплина, крохоборство двадцатимильных отрезков, когда можно одним вдохновенным прыжком наверстать упущенное? Празднуя свои гигантские шаги и огромные прыжки, CEO компании Роджер Эйгсти начал ежегодное послание акционерам за 1997 год с фразы: «Будущие поколения будут вспоминать 1997 год как год великого перелома для Safeco».
Перелом-то перелом, но не в том смысле, на какой уповал Эйгсти. Основной показатель – сводный коэффициент – упал, страховки оказались убыточными в 1998, 1999, 2000, 2001 и 2002 годах. «Видимо, мы слишком торопились расти, – признал один из руководителей Safeco, когда падение стало очевидным. – Каждый доллар, вложенный в акции Safeco в начале 1997 года, – того года, когда страховая компания приобрела American States, – за следующие три года упал в цене на 30 %, компания более чем на 60 % отстала от среднерыночных показателей»
{64}. Через три года после гигантского шага и великого перелома Эйгсти ушел в отставку, совет директоров лихорадочно искал нового CEO и в итоге вынужден был пригласить спасителя со стороны. С 1976 по 2002 год сводный коэффициент Safeco оказывался прибыльным лишь 10 раз из 27, и за те же годы скучная традиционная Progressive, ни на шаг не отступавшая от критерия сводного коэффициента, обеспечила своим инвесторам в 32 раза больший доход, чем Safeco
{65}.
Пока мы рассматривали двадцатимильные марши, где «двадцать миль» выражались в финансовых показателях – 20 % роста доходности Stryker, ежегодная прибыль у Southwest, 96 % сводного коэффициента у Progressive, – однако подчеркнем: двадцатимильный марш может выражаться и в других показателях. В школе это может быть успеваемость учащихся, в больнице – состояние больных, в церкви – число новообращенных, правительственная организация может отправиться в двадцатимильный марш постоянного благоустройства, центр борьбы с бездомностью – подсчитывать число людей, получивших крышу над головой. У полицейского департамента имеется для отчета уровень преступности в округе. И даже корпорации могут отсчитывать свои двадцать миль не в деньгах, а, например, в инновациях. Так, для Intel основным принципом стал закон Мура (мощность вычислительных систем удваивается каждые полтора-два года). Intel твердо придерживалась закона Мура и в пору величия, и когда отрасль погружалась в депрессию: компания всегда сохраняла свой основной штат сотрудников, лучших инженеров, и на протяжении более тридцати лет регулярно создавала чипы следующего поколения: изобретательность, креативность стали формой непрерывного марша
{66}.
