Почему Southwest справилась при столь неблагоприятном для нее раскладе? Что она сделала, чтобы управлять своей судьбой? Как сумела выбиться в чемпионы, в то время как другим авиаперевозчикам подобное не удалось? И почему в экстремальных обстоятельствах Southwest достигла величия, а ее непосредственный конкурент, Pacific Southwest Airlines (PSA), потерпела крах, хотя у нее была такая же бизнес-модель и она действовала в том же секторе, то есть изначально имела те же шансы на успех? Именно на таких сопоставлениях и построено наше исследование.
Нам часто задают вопрос: «Чем это исследование отличается от прежних работ, посвященных великим компаниям, в особенности от “Построенные навечно” и “От хорошего к великому”?
[2] Методика та же (сравнительный исторический анализ), и центральный вопрос все тот же – природа величия. В этом исследовании, в отличие от всех прежних, мы отбирали примеры, учитывая не только достижения, но и среду, в которой компании добивались величия.
Мы установили двойной критерий – результат плюс среда – по двум причинам. Во-первых, мы уверены, что мир до конца нашей жизни останется нестабильным, и нужно понять те факторы, которые выделяют великие компании, преуспевающие в подобных обстоятельствах вопреки всему. Во-вторых, присматриваясь к действиям таких компаний и их лидеров в экстремальных условиях, мы обнаруживаем данные, которые не удалось бы выявить, если бы мы ограничивали свое исследование более спокойными обстоятельствами. Представьте, что вы отправились на прогулку по теплой, солнечной долине, а ваш спутник – знаменитый альпинист, водивший экспедиции на самые сложные вершины мира. Возможно, вы заметите в его поведении какие-то небольшие отличия: он чуть осторожнее шагает по тропе, он внимательнее упаковывал свой рюкзак, но в целом в обычный ясный весенний день, когда все идет по плану, его лидерские качества будут не особо заметны. А если вы с этим человеком карабкаетесь на Эверест в разгар снежной бури? В такой ситуации вы совершенно отчетливо увидите, чем он отличается от других, почему он великий лидер.
Изучение лидеров компаний в экстремальной ситуации можно сравнить с бихевиористским экспериментом или с испытанием в центрифуге: бросим лидеров в экстремальную среду, и центрифуга отсеет величие от заурядности. Мы изучаем отличие великих от просто хороших в условиях, которые выявляют и подчеркивают это отличие.
Далее в этой главе мы наметим план своей экспедиции и предупредим читателя о кое-каких сюрпризах, которые его ждут в пути (более подробно методология нашего исследования описана в приложении «Принципы исследования»). В главе 2 мы обсудим известные нам факты о людях, возглавляющих великие компании, а с главы 3 по главу 6 рассмотрим, как они строили свои компании, каков их стиль руководства и в чем их принципиальное отличие от менее успешных конкурентов. В главе 7 мы подойдем к самому интересному этапу нашего путешествия: займемся исследованием удачи. Мы дали определение удачи, придумали способы ее измерения, установили, удачливее ли наши 10×, чем контрольная группа, или нет, и выяснили, чем отличалось их отношение к удаче.
Отбор компаний 10×
Первый год работы ушел на то, чтобы отобрать примеры для исследования. Мы искали реальные случаи, удовлетворяющие трем основным критериям:
1. Показатели компании на протяжении пятнадцати и более лет устойчиво превышали средние фондовые показатели в данном секторе экономики.
2. Компания достигла результатов в турбулентной среде, под влиянием быстро меняющихся, неконтролируемых и потенциально опасных ситуаций.
3. Компания начинала свое восхождение к величию из уязвимой позиции: она была новичком и, как правило, некрупной.
Первоначальный список из 20 400 компаний мы 11 раз последовательно пропускали через сито, чтобы отобрать лишь те, которые полностью соответствовали всем критериям (см. «Отбор компаний в группу 10×»). Поскольку мы хотели увидеть экстремальные результаты в экстремальных условиях, то и стандарты отбора применяли экстремальные. В окончательный список компаний 10× (см. таблицу ниже) попали только те, кто достиг потрясающих результатов.
Окончательный список 10×
[3]
{4}
Прежде чем идти дальше, позвольте выделить ключевой момент нашего исследования: мы изучали деятельность компаний в период, закончившийся в 2002 году, а не их нынешнее состояние. Вполне возможно, что сейчас, когда вы читаете эту книгу, та или иная из этих компаний пошатнулась или упала с вершины величия, и вы недоумеваете: почему она попала в список? Она же отнюдь не в десять раз превышает показатели своего сектора. Наше исследование сродни описанию спортивных команд в те времена, когда они добивались успеха: если прославившаяся в 1960-е и 1970-е годы под руководством тренера Джона Вудена баскетбольная команда десять раз из двенадцати завоевывала чемпионский титул, а после его отставки утратила первенство, это отнюдь не опровергает выводов, сделанных в пору ее торжества
{5}. Так и великая компания может утратить величие
[4], но годы ее славы не стираются из памяти. Наше исследование охватывает именно определенный период, эру успеха, и на этом периоде мы и основываем наши выводы.
