Проведя систематический анализ трудных для соответствующих отраслей периодов, мы обнаружили важнейшее отличие: 29 раз компании, двигавшиеся в ритме двадцатимильного марша, попадали в полосу турбулентности, когда «трясло» всю отрасль, и всякий раз они благополучно выбирались из этого периода – 29 раз из 29, 100 % благополучных исходов. И напротив, в 23 случаях, когда с турбулентностью пришлось бороться тем компаниям, которые пренебрегали правилами двадцатимильного марша, спастись удалось только трем.
Рис. 3.5. Двадцатимильный марш Intel – взлет и падение AMD. Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности
Примечания:
График 1: с 31 декабря 1981 г. по 31 декабря 1984 г. График 2: с 31 декабря 1984 г. по 31 декабря 1986 г. График 3: с 31 декабря 1986 г. по 31 декабря 1994 г.
Мы живем и действуем в непредсказуемой среде, полной опасностей и неожиданных шансов, и нельзя допустить, чтобы непредвиденное обрушилось нам на голову. Отправившись погулять теплым и приятным весенним днем по широким и удобным туристическим тропам поблизости от дома, человек может позволить себе переутомиться, потому что под вечер он вернется домой, примет обезболивающее, и усталые мышцы не будут больше его беспокоить. Но, карабкаясь на Гималаи или стремясь к Южному полюсу, опасно так напрягать свои силы: от последствий собственной неосторожности можно и не оправиться. В стабильные времена еще удается порой безнаказанно увиливать от принципов двадцатимильного марша, однако нарушение этих принципов ослабляет весь организм и подрывает дисциплину, а значит, когда наступят скверные времена, они захватят нарушителя врасплох – а ведь они обязательно придут, от них никуда не денешься.
Самоконтроль в управляемых и неуправляемых ситуациях. 12 декабря 1911 года команда Амундсена достигла точки в 80 километрах от Южного полюса. Амундсен понятия не имел о том, как продвигается Скотт.
Скотт выбрал другой маршрут, западнее пути Амундсена, и вполне мог, по прикидкам Амундсена, опередить норвежцев. Наступила хорошая, ясная погода, с вершины ровного Полярного плато Амундсен мог с легкостью домчаться на лыжах и санях до самого полюса. Он отметил в своих записках: «Поверхность льда идеальная, отличная погода – спокойная, солнечная». Его команда преодолела уже более 1200 километров, пробиваясь через горы, поднявшись на три тысячи метров выше уровня моря. А теперь они могли одним мощным рывком за сутки достичь цели – и всех тревожила мысль, не опережает ли их Скотт.
Как же поступил Амундсен?
Он прошел на следующий день не 80 километров, а 30.
На всем пути Амундсен соблюдал размеренный темп, ни разу не допускал слишком больших переходов в хорошую погоду, останавливаясь задолго до той опасной черты, на которой рисковал исчерпать силы своей команды, но зато он, чтобы не отстать от графика, продолжал движение и в плохую погоду. И теперь он заставил свою слаженную команду неумолимо соблюдать на подступах к Южному полюсу тот же ритм, 25–35 километров в день. Кто-то из членов команды предложил увеличить скорость до 45 километров в день, но Амундсен отказался: для восстановления сил нужны отдых и нормальный сон. Концепцию двадцатимильного марша мы открыли в процессе своего исследования за три года до того, как прочли историю Амундсена и Скотта, и к тому времени уже использовали термин «двадцатимильный марш» на собраниях рабочей группы и в разговорах с учениками и клиентами. Тем удивительнее было узнать, что именно этой идеей руководствовался Амундсен в победоносной экспедиции к Южному полюсу.
Скотт же, напротив, в хорошую погоду насмерть загонял команду, а в плохую погоду сидел в палатке и жаловался на обстоятельства. В начале декабря он записал в журнале, что их остановила снежная буря: «Думаю, никто бы не смог высунуться в такую погоду». Но когда Амундсен попал в аналогичные и даже худшие условия (было холоднее, и он находился выше над уровнем моря, пробиваясь через горные проходы), в своем журнале он записал: «Неприятный день – метель, ледниковые наносы, обморожения, но мы продвинулись еще на 23 километра ближе к цели». Роланд Хантфорд в истории покорения полюса отмечает, что на долю Скотта выпало 6 дней урагана, и в эти дни он оставался на месте, Амундсену же досталось 15 таких дней, и в 8 из них он продолжал свой путь, не сбиваясь с темпа: в среднем он преодолевал 28 километров в день
{73}.
Подобно Амундсену и его команде, компании, возглавляемые десятикратниками, соблюдают принцип двадцатимильного марша, и это помогает им контролировать себя в любых обстоятельствах. Четкий план, состоящий из отрезков по двадцать миль, помогает сосредоточиться: всем членам команды известны ориентиры и важность этих вех, поэтому никто не отклоняется от маршрута.
Никто не в силах контролировать финансовые рынки, капризы клиентов вам неподвластны, как неподвластны и землетрясения. Глобальная конкуренция живет своей жизнью, развитие технологий непредсказуемо. Мало что поддается нашему контролю. Но, приняв план двадцатимильного марша, вы получаете четкие ориентиры, которые помогут вам и вашим людям продолжать поступательное движение в пору нестабильности, смятения и даже хаоса.
Артур Левинсон: обучить команду двадцатимильному маршу
Один из самых интересных случаев в нашей контрольной группе – Genentech. Тут многое любопытно: несостоявшиеся обещания начальных лет и поразительное возрождение, когда за руль встал один из сотрудников компании, до того малоизвестный исследователь рака Артур Левинсон, который и установил в Genentech правила двадцатимильного марша. В начале своего пути Genentech делала ставку на неслыханный инновационный прорыв, однако не соблюдала дисциплину: компания верила в свою судьбу – она стала первой компанией, занимающейся исключительно биотехнологиями, и первой решилась на размещение акций на фондовом рынке. В ней создали гормон роста для детей, лекарства для больных волосатоклеточным лейкозом, муковисцидозом, гемофилией; разработали препарат, предотвращающий образование тромбов при инфаркте, – мы перечисляем лишь немногие из революционных изобретений. По поводу лекарства от инфаркта декан фармацевтического факультета Гарвардской медицинской школы заявил: «t-PA лечит инфаркты, как пенициллин – инфекции». И действительно, компании было чем гордиться! Но при всех инновациях Genentech не приносила ожидаемого дохода. Приобретя ее акции 31 октября 1980 года и подождав до середины 1995 года, вы бы убедились, что инвестиции не принесли вам даже среднерыночного дохода
{74}.
