Книга Великие по собственному выбору, страница 44. Автор книги Джим Коллинз, Джим Коллинз, Мортен Хансен

Разделитель для чтения книг в онлайн библиотеке

Онлайн книга «Великие по собственному выбору»

Cтраница 44

Теория менеджмента учит, что компании должны часто кардинально обновляться, меняться изнутри быстрее, чем меняется внешний мир, что компании должны сами от себя требовать радикальных перемен, причем постоянно. Но в мрачные дни Гражданской войны Линкольн сказал: «Догмы прошлого неприменимы к бурному настоящему» {185}. И нам в нашем бурном мире пора учиться думать по-новому. Отбросить мысль, будто единственный путь к величию – вечные корпоративные революции. Если вы стремитесь к посредственности или к самоубийству в череде современных неурядиц, то да, реформируйтесь, меняйтесь, преображайтесь, что ни день реагируйте на любую случайность. Наше исследование доказало: признак посредственности – не страх перед переменами. Хроническое непостоянство – вот признак посредственности.

Помните основную мысль нашей работы: мир нестабилен, он полон драматических неожиданностей, он стремительно меняется. Но как раз когда мы подошли к своему исследованию с точки зрения современного хаоса и перепадов из крайности в крайность, мы убедились, что десятикратники меняли свой рецепт реже, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Это вовсе не означает, что десятикратники склонны к самоуспокоению. Напротив, продуктивная паранойя, фанатичная дисциплина и эмпирическая креативность в осуществлении амбиций пятого уровня категорически не допускают самоуспокоения. Десятикратники – люди одержимые, они все время рвутся вперед. Но великих целей они достигают, с железной дисциплиной придерживаясь опробованных на опыте правил, и в то же время они постоянно тревожатся – тревога им свойственна, – не перестанет ли какое-то из этих правил работать в изменившейся среде. И если новые условия действительно требуют изменений, тогда они корректируют свой рецепт.

Корректировка рецепта СМаК: Параноидальное креативное постоянство

Предположим, вас попросили составить список всего, что в вашем мире может измениться. Какой длины выйдет список? Рассмотрите несколько категорий:

Как меняется экономика?

Как меняются рынки?

Как меняется мода?

Как меняется технология?

Как меняется политический ландшафт?

Как меняются законы?

Как меняются общественные нормы?

Как меняется работа в вашей отрасли?


Размах и темп изменений огромен, и многие считают, что он все ускоряется. Если бы мы пытались поспеть за каждым изменением внешней среды, мы бы сразу сбились с ног. Но бо́льшая часть изменений – лишь фоновый шум, который не вынуждает нас к фундаментальным внутренним изменениям.

И все же некоторые изменения не шум, они требуют, чтобы мы приспособились к ним и развивались, иначе нас ждет упадок, катастрофа или, как минимум, мы упустим хорошие возможности. Великая компания должна развивать свой рецепт, пересматривать отдельные элементы, когда обстоятельства того требуют, но сохранять основную часть рецепта в неприкосновенности.

В 1985 году Intel пришлось выдержать тяжелейшую борьбу за свою микросхему памяти DRAMS. Японские конкуренты ввергли отрасль в жестокую войну, сбив за два года цены на 80 %. Руководство Intel вынуждено было наконец посмотреть в лицо печальным фактам: производство микросхемы памяти не сулило компании ничего, кроме финансовых потерь и горестей. К счастью, Intel пристреливалась пулями и по другому бизнесу – микропроцессорам – начиная с 1969 года, когда инженер Тед Хофф соединил все вычислительные функции в один чип. За 16 лет Intel постепенно наращивала свой потенциал в этой области, отвоевывала все бо́льшую часть рынка, увеличивала свои доходы и собирала эмпирические доказательства того, что микропроцессоры могут стать для нее крупным, выгодным бизнесом {186}.

Профессор Стэнфорда Роберт Бургельман, главный в мире специалист по истории и эволюции стратегии Intel, поведал о том, как было принято знаменитое решение покончить с микросхемами. Энди Гроув и Гордон Мур пытались решить, что же им делать с ускользающим от них бизнесом. Гроув включил общий план и задал Муру гипотетический вопрос:

– Если бы мы ушли и на наше место пришло новое руководство, как бы оно поступило? {187}

Мур призадумался на миг и ответил:

– Оно бы закрыло программу DRAMS.

– Итак, – сказал Гроув, – давайте выйдем за эту дверь, закроем ее за собой, положим конец работе с микросхемами памяти – и сделаем это сами.

Так они и поступили, а затем полностью сосредоточились на микропроцессорах.

Серьезная перемена для Intel, и все же при этом компания сохранила нетронутыми бо́льшую часть элементов своего рецепта. Отметьте в таблице «Рецепт СМаК от Intel» на следующей странице, что́ осталось неизменным, когда Intel вышла из бизнеса с микросхемами памяти. Разумеется, если бы компания слепо цеплялась за свои микросхемы, она бы не попала в число победителей из группы 10×, но не менее верно и обратное: если бы она радикально изменила свой рецепт, если бы она отбросила закон Мура, урезала расходы исследовательского отдела, отказалась от своей модели ценообразования, разрушила бы свой обычай конструктивной конфронтации – ей бы не войти в группу 10×. В этой истории важны оба аспекта: радикальный отказ от возни с микросхемами и тот факт, что Intel не меняла другие элементы в своем рецепте СМаК.


{188}

Вход
Поиск по сайту
Ищем:
Календарь
Навигация