Какие выводы следует сделать ориентированным на инновации экономикам из вашего открытия, что десятикратники не всегда превосходят свои пары по части инноваций?
Наше исследование показало, что было бы наивно и неумно рассматривать инновации сами по себе как безусловный залог победы в конкурентной борьбе. Мы убедились, что для успеха десятикратникам требуется еще и умение придать инновации размах благодаря величайшей последовательности, сочетать креативность и дисциплину и строить организации, которые сумеют превратить инновации в постоянную высококачественную работу. Так было с Intel. Так было с Southwest, с Microsoft, с Amgen, со Stryker, с Biomet, с Progressive; так возрождалась Genentech при Левинсоне, так вела себя Apple в свои лучшие годы. Если организация – будь то компания или целый народ, – сохранив креативность, утратит дисциплину, станет генерировать инновации, забывая внедрять их (причем по минимальной себестоимости), то, как показало наше исследование, дело добром не кончится.
В книге вы неоднократно упоминаете Гения союза «и». В чем этот гений и какова его роль?
В исследовании, легшем в основу книги «Построенные навечно», мы выяснили, что руководители великих и долговечных компаний способны к парадоксам, они принимают одновременно две противоположные идеи. Они не подчиняются «тирании “или”», которая вынуждает людей выбирать или А, или Б, но только не брать оба вместе. Нет, лучшие лидеры освобождаются от такого выбора благодаря Гению союза «и» – способности соединять крайности, принимать одновременно разные параметры. Говоря словами Фрэнсиса Скотта Фицджеральда, «первоклассный ум проверяется умением удерживать одновременно две противоречивые идеи и при этом сохранять способность функционировать».
Исследуя группу 10×, мы нашли достаточно примеров Гения союза «и».
Дисциплинированный И Креативный
Эмпирическая проверка И Решительные шаги
Осмотрительность И БИХАГи (большие наглые цели)
Параноидальный И Отважный
Яростно амбициозный И Не эгоцентричный
Строгие стандарты и требования, никаких оправданий И Никогда не заходит слишком далеко, умеет придержать коней
Двадцатимильный марш И Стреляет сначала пулями, и только потом ядрами
Революционные инновации И На шаг позади
Не может предсказывать будущее И Готов к тому, чего не может предсказать
Движется медленно, когда можно И Действует быстро, когда надо
Дисциплина мысли И Решительные действия
Общий план И Ближний план
Соблюдение рецепта СМаК И Корректирование рецепта СМаК
Постоянство И Перемены
Не рассчитывает на удачу И Получает бо́льшую отдачу от удачи
Как вы реагируете, если критики указывают вам, что некоторые из описанных вами великих компаний потерпели крах?
В главе 1 мы поясняли, что наше исследование сосредоточено на конкретных эпохах: так и великие спортивные команды изучают в эру их великого успеха, и, если впоследствии команда скатывается с этих вершин, ее падение никак не должно отражаться на анализе, выявившем, что именно требуется для создания великой спортивной команды.
Поможет ли эта книга компаниям избежать пяти стадий упадка, перечисленных в книге «Как гибнут великие»?
Пять стадий упадка по книге «Как гибнут великие»
Да. На самом деле компании из контрольной группы, имевшие потенциал стать великими, но не ставшие таковыми (PSA, Safeco, USSC, Genentech до Левинсона и Apple перед возвращением Стива Джобса) обнаруживают элементы первых четырех стадий упадка, а некоторые прошли весь путь до пятой стадии (рис. «Пять стадий упадка»). Изученные в этой книге качества десятикратников могут сыграть существенную роль в предотвращении любой из этих стадий. Придерживаясь правил двадцатимильного марша, не расходуя непристрелянные ядра и соблюдая свой рецепт СМаК, компании спасутся от второй стадии; концепция «лидерства над линией смерти» (запастись кислородными баллонами, сдерживать риски, общий план / ближний план) непосредственно помогает не рухнуть на третью стадию. Аккуратная корректировка рецепта СМаК (а не глобальная, второпях, революция) спасет от четвертой стадии. Что же касается гордыни, которая приводит на первую стадию упадка, продуктивная паранойя упасет от опасности вообразить себя неуязвимым: лидеры, одаренные продуктивной паранойей, всегда страшатся потенциальной угрозы «где-то рядом».
С чего началось ваше сотрудничество с Мортеном и почему вы решили проводить это исследование вместе?
Мы познакомились в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета в 1991 году. Джим преподавал основы предпринимательства и малого бизнеса, его коллега Джерри Поррас занимался исследовательским проектом «Построенные навечно», а Мортен присоединился к группе исследователей, когда писал докторскую. Позднее, уже будучи преподавателем Гарварда, Мортен внес существенный вклад в методологию и план работы нового проекта Джима «От хорошего к великому». Нам всегда хотелось осуществить какой-нибудь проект совместно от начала и до конца, и мы искали проблему, которая одинаково заинтересовала бы нас обоих. Вопрос, поставленный в этой книге – почему одни компании процветают в ситуации неопределенности, даже хаоса, а другие – нет, – издавна созревал в наших умах, однако иные проекты заслоняли его. Но после катастрофы 11 сентября, когда лопнул биржевой пузырь, когда по экспоненте росла глобальная конкуренция и непрерывно менялись, изменяя мир, технологии и отовсюду слышался нарастающий призыв «перемены, перемены, перемены», мы уже не могли не вернуться к этому вопросу. Мы оба поняли наконец, что неопределенность – явление отнюдь не временное, что перемены нарастают и в нестабильности нам предстоит, скорее всего, провести весь остаток жизни.
Можно ли сказать, что ваша книга объясняет, как выжить и достичь величия в «новой норме»?
Нет. Мы исходим из убеждения, что нестабильность стала хронической, неопределенность закрепилась навсегда, перемены ускоряются, новые технологии приводят к дезинтеграции привычных процессов и мы не в силах прогнозировать события или управлять ими. Однако «новой нормой» мы это не называем, мы думаем, что нас ждет непрерывная цепь «ненормальных» этапов.
В истории господствует не постоянство, а нестабильность и резкие перемены. Нам, выросшим в эпоху стабильного благополучия развитых экономик второй половины ХХ века, пора бы понять, что это было с исторической точки зрения исключением. Как часто случалось, что люди жили и действовали, словно в безопасном коконе, в более-менее мирную эпоху, в пору одного из наиболее продолжительных экономических бумов на памяти человечества? Для тех, кто вырос в такой среде – в особенности в Соединенных Штатах, – весь опыт сводится к этой редчайшей ситуации, которая вряд ли повторится в XXI веке и далее.
