Этот совет, однако, по-настоящему ценен лишь для тех, кто уже обладает знаниями, опытом и признанием в своей индустрии. Молодым предпринимателям с меньшим числом полезных контактов, возможно, придется экономить время и силы и задействовать другой подход, заключающийся в том, чтобы установить большее количество связей с менее статусными организациями и не столь избранными компаниями ради того, чтобы гарантировать себе поступление и использование ресурсов. Начальные этапы развития отношений относятся, вероятно, к числу критических для выживания новой организации независимо от того, кем она создана, опытными менеджерами или начинающими предпринимателями. Наличие развитой сети контактов представляется стартовым преимуществом, однако это еще не все. Предпринимателям, располагающим такой сетью, все равно приходится решать те же задачи, что и новичкам без широкой сети связей, а именно: достигать своих первоначальных целей и максимально быстро пользоваться возможностями.
Первая стадия развития ставит перед организацией, возможно, самые трудные задачи из всех, с которыми ей придется сталкиваться. Однако на этом этапе могут появляться и уникальные возможности. Предлагая рынку свой первый продукт или хотя бы его пробную версию, организация знакомится со спросом, характером и влиянием реального рынка и соответствующим образом корректирует первоначальное предложение. Это происходит лишь в том случае, если достигнуто пороговое значение количества организационных отношений, причем обязательно должны быть проанализированы нюансы требований каждого партнера или группы партнеров.
Формирование организационных отношений – это задача, требующая времени, порой очень существенного времени. Менеджерам следует учитывать, что потенциальные партнеры, имеющие более прочное положение на рынке, скорее всего, будут смотреть на новую организацию свысока и даже пользоваться своим превосходством в ущерб новому партнеру, постоянно угрожая разорвать отношения в любой момент по поводу и без. Молодому партнеру нужно время, чтобы доказать, что он способен выполнять взятые обязательства профессионально, обеспечивая ожидаемый уровень результативности и качества.
Другая трудная задача начального этапа развития (и самая затратная по времени) – это постоянная необходимость поддерживать и развивать отношения с ключевыми поставщиками и потенциальными или имеющимися клиентами. Необходимо проанализировать каждую связь и выработать индивидуальный подход. Ведь никому не нравится, когда к нему относятся как к товару широкого потребления. Менеджеры должны сосредоточиться на выживании и дальнейшем развитии компании, а не на создании для себя атмосферы роскоши и комфорта. В этом смысле наем специалиста не является расточительством, тогда как покупка дорогого офисного оборудования может и подождать. Слишком продвинутое оборудование для определенных сотрудников или дорогие автомобили для директоров транслируют вовне определенный имидж организации, и не факт, что он будет восприниматься положительно. Самый главный ресурс сконцентрирован в человеческом капитале, являющемся важнейшим инструментом достижения организационных целей и поддержания динамичного развития и, как следствие, способствующем прочности и результативности внешних организационных отношений. Прочные организационные отношения обычно выходят на ожидаемый уровень результативности и становятся по-настоящему плодотворными через год активных транзакций, не ранее того. Это минимально необходимое время, чтобы были оценены все факторы, влияющие на прочность отношений, и в полной мере проявились различные аспекты взаимной честности, взаимопомощи и прибыльности. Например, управляющий директор сельскохозяйственной компании, говоря о развитии отношений, обеспечивающих доступ организации к важным ресурсам, заметил следующее:
«Чтобы сформировать отношения, нужен, по меньшей мере, год. И только через два-три года можно будет сказать, что отношения сложились и что они продуктивны».
Способность устанавливать и развивать организационные отношения приходит с опытом и возрастом. Продолжая аналогию с организмом, можно выделить пять категорий организаций по возрасту: новые, молодые, вечные подростки, зрелые и старые.
Новые организации
Новизна всегда сопровождается ответственностью. По мере развития экономики требуют постоянного притока свежей крови и обновления состава организаций, чтобы можно было рассчитывать, что некоторые из них выживут, несмотря на изменения внешних условий. Отсюда проистекает интерес к стартапам и новым проектам, хотя и не всегда выливающийся в их реальную поддержку. У новых организаций низкая выживаемость: у них кончаются деньги или ресурсы, они неправильно оценивают рынок и не располагают необходимыми организационными социальными навыками для создания прочных отношений. У них также может не хватать базовых технических и управленческих навыков, и им приходится изобретать должностные функции и устанавливать отношения между ними и структурами вознаграждения. Помимо всех этих трудностей, новые организации должны поддерживать активные социальные контакты, поскольку для них это главный источник поддержки, пока организационные отношения слабы и не слишком полезны или результативны.
Новые организации зачастую выходят на рынок, не имея в наличии критически значимых организационных характеристик, вследствие чего их реальное положение на рынке неясно и нестабильно. Их развитие зависит от цели, поставленной основателями, и от выполнения комплекса определенных им задач. При этом возможны несоответствия, когда, например, один из основателей рассчитывает всего лишь покрыть операционные затраты, а другой мечтает перевернуть мир. Таким образом, требуется изначальное постоянство, выраженное в согласованности действий, единой направленности импульса и слаженного ускорения развития с самого первого дня, что гарантирует долгую жизнь организации. Необходимо также определить стратегическую позицию, которая должна быть обеспечена связями, гарантирующими получение ресурсов. При этом необходимо эффективно управлять внутренними и внешними организационными отношениями. Не следует рассчитывать, что эти отношения сложатся в формирующейся организации сами собой, – их должны определять ее основатели и директора, пока не появится возможность нанять опытный персонал с ценным, пригодным для передачи коллегам багажом наработанных полезных контактов. Однако наем отдельных сотрудников или команд ради их контактов, с расчетом использовать эти контакты в новом контексте, нередко оборачивается одной проблемой – они оказываются бесполезными. Таким образом, можно сделать вывод, что организации остаются на стадии стартапов или начинающих до тех пор, пока их отношения с внешним миром достаточно не укрепятся, что чаще всего происходит после первых двух лет в бизнесе. Они не могут перейти на следующую стадию, так как остаются в том же состоянии, что и в момент создания, поскольку первая стадия должна быть успешно пройдена. Организация может считаться перешедшей на следующий этап и может быть названа «молодой» лишь после первого года существования и при таком же сроке жизни ее продукта на рынке. Так же, как при неудачном результате длительного лечения или долгого клинического наблюдения лечение болезни продолжается, стадия «новичка» может быть продлена.
