Обсуждение
Хотя различные научные школы и рассматривали возраст как фактор, влияющий на развитие организаций, однако они до сих пор практически не уделяли внимания биологическим параллелям. Прибегая к ним, я исхожу из предположения, что основное различие между организациями разных возрастов проявляется в двух важнейших аспектах деятельности: в доступе к ресурсам и их использовании, а также в задействовании и адаптации отношений с партнерами. Организациям следует наращивать привлечение и использование ресурсов, развивая компетенции по их использованию благодаря опыту, который приходит с возрастом. Например, новая организация только пытается состояться и найти свою рыночную позицию методом проб и ошибок. В условиях ограниченности ресурсов ей не грозит самоуспокоенность, поскольку необходимо очень много работать над поиском и привлечением ресурсов и развитием внутренних компетенций. Сейчас для нее все ново, и каждая операция может считаться достижением и первым опытом. Несмотря на отсутствие внешних друзей или источников поддержки – их только предстоит завоевать, – для нее все еще впереди.
Молодые организации с большим энтузиазмом и усердием управляют ресурсами, но все еще изучают правила игры и в ходе обучения могут казаться неэффективными, так как процесс обучения продолжается. Таким образом, молодые организации редко отличаются экономностью. Главная трудность для них – обеспечить себе доступ к ресурсам. Возможно, им придется бороться за свое место в конкурентной среде, где они рискуют стать жертвами не слишком щепетильных игроков, а также в результате собственных ошибок, ведущих к их преждевременной кончине.
Подростки должны стать независимыми. Вечные подростки не беспокоятся о ресурсах, поскольку получают практически все необходимое, и даже развитие первоклассных навыков управления ресурсами не является для них критически значимым до тех пор, пока ничто не угрожает их существованию. Например, городские советы мегаполисов нередко осуществляют различные изменения, при этом транжиря ресурсы впустую, и только угроза реального финансового кризиса и недовольства местных жителей может заставить их усовершенствовать свою деятельность.
Наоборот, зрелые организации уже обеспечили себе надежный доступ к ресурсам и сформировали необходимые организационные навыки. Мы можем предполагать, что зрелые организации наиболее эффективно оценивают ресурсы и используют их самым благоразумным и умелым образом. Однако у зрелых организаций есть враг – благодушие.
В то время как старые организации накопили огромный опыт и, казалось бы, видели все за период своего существования, их пищеварительная система, то есть система обработки и усвоения ресурсов, уже не столь эффективна из-за жестких внутренних процессов и притупления остроты восприятия. Следовательно, они должны компенсировать недостаточную мобильность, быстроту отклика или адаптации к меняющимся условиям, используя накопленное знание и мудро применяя его в своих действиях. В сравнении, например, с подростками, можно понять, почему старые организации не спешат заводить новых партнеров, поскольку им есть что терять, и тем больше у них причин для осмотрительности.
Возможно, читатель сочтет, что из виду упущен один важный аспект – размножение. Способы воспроизводства организаций не всегда можно сравнить с человеческими, так как люди не размножаются путем образования дочерних компаний и поглощений и не используют такие репродуктивные техники, как почкование или прививание. Новорожденные и молодые организации не являются половозрелыми и способными к репродукции, поскольку не имеют достаточной ресурсной базы, а также им самим не хватает компетенций, чтобы породить новое здоровое предприятие. Организацию можно считать репродуктивно зрелой, только когда обеспеченность ресурсами стала достаточно велика и гарантирована. Она самостоятельно поддерживает собственное существование и может поделиться избыточными ресурсами с новым образованием. Соответствие этому критерию может также считаться показателем перехода организации из состояния молодой во взрослую.
Глава 5
Организовываясь изнутри: центральная, или внутренняя, нервная система
Мы все знаем о том, что человек имеет пять каналов сенсорного восприятия: зрение, слух, обоняние, осязание и вкус. Однако мы забываем еще о других пятнадцати чувствах, которые отвечают за координацию процессов внутри нашего организма и управляют ими, как то: пространственная ориентация, температура тела, боль, чувство времени и внутренние ощущения, сигнализирующие о переедании, недостатке кислорода, усталости, голоде и жажде. Все эти чувства отвечают за управление и координацию функционирования различных частей тела человека с высочайшей степенью совершенства и эффективности. Те же процессы протекают внутри организаций, хотя, к сожалению, не до такой степени совершенства, как у человека. Внутренние организационные системы также сигнализируют о неблагополучии и информируют о нехватке ресурсов, о темпах развития (что можно сравнить со скоростью перемещения тела в пространстве), о внутренней силе, ее способности сопротивляться внешним негативным факторам, осведомленности о риске и тому подобном.
Каждый внутренний процесс по-своему уникален и связан с определенным чувством, причем все они в совокупности отражают информацию, поступающую от внутренних сенсоров (систем контроля) и внешних рецепторов (организационных отношений). Главная и единственная цель всех этих систем – обеспечить желаемую организационную эффективность и высвободить заложенный в организации потенциал. Движение к этой цели требует выполнения ряда управленческих задач, в число которых входят развитие внутренней силы и компетенций организации, поддержание экономной или целесообразной структуры, обеспечение достаточных ресурсных потоков и удовлетворение фокального ресурса.
Все это становится возможным только при должном функционировании центральной, или внутренней, нервной системы организации. Предвидя возможные замечания специалистов в области медицины, необходимо сказать, что в задачу организационной анатомии входит не проведение прямой аналогии с человеческим телом, а лишь использование утонченной логики совершенства живых существ, и поэтому некоторые термины имеют немного иной смысл. Итак, представим себе, что нервная система посылает сигнал, который ошибочно интерпретируется принимающим органом, приводя к неверной реакции всего организма. К сожалению, на практике организации часто участвуют в непонятных и бессмысленных транзакциях. Вследствие этого их внутренние системы крайне избирательно реагируют даже на логичные команды. Например, во многих организациях игнорируется обратная связь с клиентами или ценится лишь информация, поступающая от определенных отделов. Это все равно что пользоваться сломанным компасом и, как результат, двигаться в неправильном направлении, тратя силы и не достигая цели.
Внутренние процессы чрезвычайно сложны и зависят от безупречной симфонии, в которой основные партии исполняют когнитивная функция организации, ее контрольная система, внутренняя коммуникация, организационное обучение и организационная культура. Все это ключевые элементы, требующие самого внимательного отношения, развития и должной координации со стороны менеджеров, которые ни в коем случае не должны отпускать их на самотек, так как они не работают сами по себе.
