Существует ряд исключений, которые заслуживают особого пояснения. Это случаи, когда структура внешних связей отдельно взятой организации изначально подразумевает наличие подавляющего большинства слабых связей со своими клиентами, очень малое число средних отношений и полное отсутствие сильных. Главным образом, речь идет об организациях, зависимых от месторасположения. Представьте магазин на бойкой улице, через который проходит поток покупателей, особенно туристов, совершенно не связанных с ним лояльностью. У сотрудников также нет желания тратить лишнее время на клиентов, которых они, возможно, никогда больше не увидят. Как абсолютная противоположность, бывают случаи, когда организации имеют очень мало слабых связей с клиентами, – например бухгалтерские фирмы, которые, пожалуй, находятся в наилучшей позиции, поскольку гарантируют себе стабильные отношения с определенным кругом клиентов на годы вперед.
Обсуждение
Предприниматели и менеджеры постоянно сталкиваются со сложными вопросами о том, как эффективнее всего обеспечить себе доступ к ресурсам, причем достижение внешнего приоритета в этом случае не всегда имеет рациональную основу. Размышляя над этой темой, Corsaro, Fiocca, Henneberg и Tunisini (2013) отметили, что «типичные схемы портфолио внешних отношений и ценность таких отношений, прочно взаимосвязаны. Причина в том, что они имеют общий фокус на конечные цели компании, а именно: приоритетность задач и гибкое управление решениями о ресурсных инвестициях, что происходит, прежде всего, в деловых отношениях с различными контрагентами, например клиентами или поставщиками». Из этого следует, насколько важно отчетливо понимать структуру организационных связей, их реальную силу и процессы, влияющие на эффективность ресурсного потока. Организационными отношениями необходимо управлять не время от времени, а систематически, если мы хотим обеспечить себе бесперебойный и прибыльный поток ресурсов, а не случайные поставки в час по чайной ложке.
Все организационные отношения возникают и развиваются в специфичном социальном и организационном контексте и не могут сложиться, если отсутствует их практическая полезность или прибыльность для организации. Ведя речь о контексте отношений, мы должны понимать, что сила и структура отношений в значительной степени зависят не только от факторов, типичных для данного производства, но и от институционального контекста, в котором существует организация, а именно: от государства, законов, нормативных требований, культуры, привычек, социальных норм и кодов. В большинстве случаев организации склонны обращать внимание на сигналы или информацию, которые исходят от сильных связей, и игнорировать информацию с сенсоров, обслуживающих самые слабые связи. Эту тенденцию нельзя считать ни рациональной, ни логичной, поскольку игнорирование информации, получаемой от слабых связей, равносильно игнорированию непосредственной угрозы, которая может быть уже на пороге.
Человек может посмотреть в зеркало и увидеть свое отражение, тогда как организации не способны посмотреться в зеркало и получить объективную информацию о своем состоянии. Они могут оценить себя только по информации извне, которая поступает в форме мнений партнеров и клиентов. В обычных случаях организации предпочитают выслушивать точку зрения постоянного партнера, которая зачастую подслащена лестью и даже, в определенной мере, искажена, так как в сильных партнерских отношениях присутствует зависимость, но к великому сожалению, менеджеры не желают слушать мнение масс. В слабых отношениях функция сбора и фильтрации информации не является особо востребованной и, как результат, атрофируется как неиспользуемая. Попросту говоря, слабые связи зачастую не используются в полной мере, как того требует рациональная природа организаций. Для бизнеса это все равно что слушать одним ухом вместо двух. Этот феномен можно считать одной из причин информационной асимметрии, которая так активно обсуждается в настоящее время.
Устойчивые отношения также играют важную роль в сохранении неформализованного знания. Как заметили Ingram и Yue (2008), «оппортунизм ассоциируется с информационной асимметрией и является одной из опаснейших угроз кооперации между организациями. Дружба, родство и социальный статус способствуют снятию этой проблемы, обеспечивая передачу неформализованной, детализированной, заслуживающей доверия информации, и помогает организациям лучше оценивать атрибуты и мотивацию партнеров по кооперации».
Сила и ценность организационных отношений могут время от времени меняться, поскольку совместные виды деятельности зависят от спроса организации на услуги партнера, а также от наличия и стоимости ресурсов. Менеджеры должны оперативно реагировать и уметь правильно идентифицировать причины, стоящие за причинами изменений характера двустороннего сотрудничества, независимо от того, присутствует ли в таком случае реальная опасность для организации, и действовать соответственно. Высвобождающиеся возможности организации по обслуживанию связей, когда некоторые клиенты переходят в категорию «спящий партнер», должны быть направлены на развитие новых отношений, а не тратиться на работу, которая отмечается в отчетах как выполненная, но результатов не приносит. Такие изменения также зависят от целого ряда факторов, которые будут рассмотрены в следующей главе.
Глава 7
Развивая чувствительность и восприимчивость
Все менеджеры мечтают о бесперебойности в снабжении, операционной деятельности и продажах, а также о комфортных и эффективных отношениях. В общем, обо всем том, что делает их профессиональную жизнь приятной и простой. Однако все организационные транзакции опираются на внешние отношения, каждое из которых уникально, поскольку обслуживает определенного партнера. Ту же самую связь невозможно задействовать в других отношениях. Формируя новые отношения или развивая существующие связи до более высокого уровня, организации сталкиваются с необходимостью решать вопросы о том, что является триггером эффективных отношений, и какие факторы влияют на силу организационных связей. Усилия, вкладываемые в развитие отношений, удовлетворение факторов, влияющих на этот процесс, и понимание контекста каждой задачи, необходимо синхронизировать с достаточным уровнем компетенции менеджеров и их усилий по поддержанию связей. Pallotti и Lomi (2011) объяснили, что «межорганизационные отношения зависят от факторов, влияющих на формирование отношений, и факторов позиционирования организации. Факторы, влияющие на формирование отношений, как предполагается, действуют при наличии прямых контактов, которые содержат элемент координации отношений, обмен ресурсами, знаниями и информацией между организациями-партнерами. Факторы позиционирования, как подразумевается, действуют в структурной эквивалентности или аналогичной позиции в сети».
Управление организационными связями никогда не было простым процессом и, можно сказать, уникальным для каждой организации в силу специфики организационных целей, задач, используемой бизнес-модели, композиции ресурсного пакета и ожиданий владельцев и стейкхолдеров. Как следствие, все это требует особых навыков и знаний процессов. Здесь неприменимы метод случайного выбора или интуитивный подход, игнорирующий факторы, которые влияют на силу и эффективность отношений. В развитии и поддержании связей задействована комбинация прагматических и психологических факторов: доверие, доля в обороте, ценность ресурсов, взаимопомощь, эмоциональная поддержка и приверженность отношениям, операционная эффективность, статус организаций, формальные процедуры, стили коммуникации, а также институциональный контекст и местная культура. Эти факторы могут быть проигнорированы, но придется заплатить серьезную цену. Неэффективное управление внешними организационными связями приводит к существенному ослаблению периферической нервной системы организации, оставляя ее глухой, подслеповатой, с трудом ощущающей окружающий мир и, как результат, голодной.
