Ценность ресурсов
Странно или нет, но ценность ресурсов, которыми располагает организация, стимулирует заинтересованность в установлении отношений с ней. А поскольку у каждого ресурса своя ценность, то, соответственно, и спрос на них будет различным. Организации стремятся строить свои отношения или вкладывать усилия в развитие долгосрочных отношений, если ресурсы очень ценны и важны для них. Главным вызовом является обеспечение доступа к ресурсам, уникальным в силу своих характеристик или дающим преимущества в коммерческом плане, так как и то и другое помогает организации обойти конкурентов и еще немного вырасти.
Ценность ресурсов – один из факторов, влияющих на силу отношений. Мне довелось обсуждать роль факторов, влияющих на силу связей, с топ-менеджером компании, занятой извлечением редких тяжелых газов самой высокой чистоты, таких как креон, криптон и неон. Он рассказал мне, что компания занимает уникальную позицию, поскольку их продукт очень востребован аэрокосмическими, оборонными и ядерными предприятиями, а также научными лабораториями. Как результат, компания регулярно получает предложения о создании альянсов или совместных предприятий, единственная цель которых – раз и навсегда обеспечить доступ к этому ресурсу. Это пример того, как специфический ресурс стимулирует развитие сильных организационных связей.
Ценность ресурсов определяет готовность к интеграции и согласие на взаимозависимость компаний, участвующих в таком обмене, где ценность ресурсов влияет на силу отношений. Можно задать любому менеджеру риторический вопрос: «На что вы готовы ради доступа к уникальным либо исключительно ценным ресурсам или ради гарантированных продаж на пять-десять лет вперед?» Ответ, безусловно, будет: «На что угодно». Однако менеджеры не всегда понимают, что ценность ресурсов определяет усилия, которые следует вкладывать в поддержание этих значимых отношений.
Доля в обороте
Все мы знаем ключевое определение финансовой стратегии, согласно которому только оборот является реальным фактом, а прибыль есть нечто такое, что мы можем «сделать». Тот же факт наблюдается и в организационных отношениях: мы можем оценить прибыль, извлеченную из определенных отношений, но не можем четко выделить дополнительные выигрыши и позитивные следствия, сопряженные с отношениями. Что интересно, можно заметить, что большой или растущий оборот организации привлекает людей, а отношения с людьми повышают оборот, стимулируя, таким образом, формирование более сильных связей.
Доля в обороте организации непосредственно влияет на силу отношений, а именно: чем больше организационный оборот с данным партнером, тем сильнее отношения. Обоюдное увеличение оборота чрезвычайно важно для оценки роли поставщика или клиента для компании. Например, управляющий директор компании-дистрибьютора заметил следующее:
«Это ключ к обеспечению надежного и существенного оборота обеих сторон, участвующих [в бизнесе] и в то же время дополняющих друг друга. Взаимный оборот – возможно, лучший показатель уровня кооперации. Если несколько лет назад мы с партнером начинали с относительно скромного или, как мы его называем, пробного оборота, то теперь он значительно вырос. Это означает, что мы отлично работаем вместе и у нас сильные отношения».
В сравнении с сильными связями, слабые, или сервисные, отношения не могут оказывать большого влияния на организационные процессы или финансовые результаты. Следовательно, компании, предлагающие подобные услуги, всегда будут находиться в более сложной или уязвимой позиции. Добавляющие ценность отношения более значимы, поскольку уже оказывают непосредственное влияние на оборот организации, как в целом, так и в рамках мероприятий по продвижению организационных продуктов, обучения персонала или других видов деятельности.
Сильные отношения отражают оборот, удовлетворяющий обе стороны. Такой оборот часто показывает, в какой мере компании служат друг другу и насколько они взаимозависимы. Это может быть обмен определенными ресурсами, но возможен также и целый бизнес, построенный на обслуживании одной, но важной связи. Это подводит нас к важному аспекту дисбаланса в отношениях, когда, например, доля в обороте клиента может быть намного больше в процентном отношении, чем доля в обороте поставщика, или наоборот, что влияет на баланс сил в отношениях. В этом сценарии применима старая мудрость: «никогда не кладите все яйца в одну корзинку». Если компания идет на риск и связывает слишком большую часть своего оборота с определенным поставщиком или клиентом, то попадает в прямую и сильную зависимость от данного партнера, а ее результативность оказывается напрямую зависимой (и даже подвластной) от результативности партнера, а через короткое время – даже от его стиля ведения бизнеса. Это становится очевидным, когда, например, мелкий производитель соглашается стать единственным производителем собственной торговой марки (СТМ) для крупной торговой сети, при этом теряя права выпускать любой другой продукт под каким-либо другим брендом или именем, даже собственным. У таких историй никогда не бывает счастливого конца.
Если доля в обороте падает без видимой причины, это сигнал, предупреждающий о том, что что-то пошло не так и требуется немедленное вмешательство. Это особенно актуально в контексте сильных и средних связей, когда потеря важного поставщика или клиента грозит нанести удар всей организации, после которого трудно будет оправиться, по крайней мере, пока вновь установленные новые отношения не разовьются до того же уровня эффективности. К примеру, директор по маркетингу и продажам научно-производственной компании, заметил в нашей беседе:
«Доля в нашем денежном потоке или обороте отражает силу отношений. В противном случае, какой нам смысл уделять больше внимания кому-то, кто покупает мало и нерегулярно? Прежде всего, мы обслужим крупных клиентов».
Эмоциональная поддержка и приверженность
В какой бы степени организационные отношения ни оставались прагматическими и целевыми, эмоциональная привязанность все равно остается чрезвычайно важной. Stanko et al. (2007) утверждает, что «сильная эмоциональность, как оказалось, является значимой движущей силой приверженности. Она влияет на приверженность сверх и помимо того влияния, которое объясняется поведенческими параметрами силы [организационной] связи».
Как объяснил нобелевский лауреат Daniel Kahneman в своей книге «Thinking, Fast and Slow» (2013), когда мы быстро думаем или принимаем интуитивные решения, то принимаются они на основе наших эмоций и интуиции, поскольку те срабатывают быстрее, чем логика, и зачастую такое решение является самым правильным. В этом смысле, анализируя реакции практиков управления в различных обстоятельствах, мы должны учитывать их эмоциональный подход, который часто остается без внимания или считается несущественным. Kahneman объяснил, что мы мыслим медленно, если от нас требуются совершенная логичность, точный расчет и осознанность.
Думать быстро мы также должны в ситуации, когда на нас оказывается давление, и наш процесс мышления становится автоматическим, подсознательным и эмоциональным. Эмоциональная сторона деловых отношений остается критически важной. Например, генеральный менеджер крупной дистрибьюторской компании, объясняя важность эмоций в организационных отношениях, заявил:
