«Чем более сильные отношения имеются у нас в бизнесе, тем чаще присутствуют эмоции. Это может быть связано с нашей готовностью поддержать давнего партнера, продлить беседу с клиентом или интуитивно задействовать эмоции в решении конфликта, и, как представляется, без эмоций мы не смогли бы взаимодействовать с другими компаниями. В противном случае взаимодействие было бы исключительно формальным и, следовательно, не столь эффективным и приятным».
Эмоциональная привязанность обусловливает отличие всех отношений друг от друга и делает их особенно сильными, если присутствует элемент взаимной приверженности (Konovalov и Norton, 2014). Она также делает отношения более многоплановыми, следовательно, более продуктивными. Взаимная приверженность обязательно должна присутствовать в отношениях, но менеджеры зачастую пренебрегают этим аспектом. Эмоциональная привязанность напрямую влияет на наши решения и часто играет определяющую роль.
Приведем, например, слова управляющего директора крупной рыболовецкой компании:
«Наши симпатии и эмоции определяют выбор и предпочтения, которые отражаются в выборе партнеров, схеме транзакций и стиле взаимодействия, и подкрепляются и поддерживаются обеими сторонами».
Таким образом, эмоциональная близость определяет или, по крайней мере, оказывает сильное влияние на готовность организации к кооперации и стимулирует ее приверженность отношениям и партнерам. Konovalov и Norton (2014) утверждали, что «при наличии в отношениях эмоциональной привязанности желание кооперироваться выходит далеко за пределы рационального выбора». Иными словами, эмоциональное начало воплощает неформальную сторону отношений, их истинный характер и стоящую за ними приверженность. Как замечают Gilliland и Bello (2002), «степень эмоциональности показывает, в какой мере партнеры испытывают чувства друг к другу вне связи с экономической транзакцией. Она включает эмоциональную привязанность, связанную с ощущениями, что в случае разрыва отношений будет утрачено нечто большее, что значение отношений не сводится к продуктовым обменам и что им сопутствует удовольствие. Она отражает силу эмоциональных связей и социальной тяги к гармонии и поддержке, присутствующих в отношениях покупателя и продавца».
Операционная эффективность
Менеджеры любят поговорить о фирмах, названия которых у всех на слуху, и о том, как было бы потенциально прибыльно иметь контрактные отношения с большими, успешными (к слову, не все успешные фирмы знамениты) компаниями. Их предположения базируются на представлении, что все в этом случае устроилось бы наилучшим и самым эффективным образом. Однако реальность в том, что это далеко не всегда так. Довольно часто организации не особенно хороши в управлении операционными процессами, такими как отправки, организация работы склада, выставление счетов, оформление экспортных документов, соблюдение специальных требований к упаковке и маркировке, соблюдение спецификации заказов и прочие функции, отлично известные всем бизнесменам. Сошлемся на опыт управляющего директора крупной компании – поставщика аэрокосмических и навигационных систем:
«Нас заинтересовали изделия знаменитого немецкого производителя, и мы загорелись желанием покупать их продукцию. Наш первый опыт обернулся тем, что они изменили спецификацию, даже не уведомив нас, прислали документы с большим количеством грубых ошибок, повлекших для нас серьезные проблемы с таможенным оформлением, и забыли вложить в посылку некоторые важные детали. Мы решили, что это разовая случайность, и в будущем все изменится к лучшему. Немцы проигнорировали наше письмо и жалобы и во второй поставке повторили в точности те же ошибки. После третьей поставки с аналогичным результатом и проблемами мы перестали размещать у них заказы, и отношения остались сугубо формальными».
Подобные ошибки оборачиваются дополнительными расходами, которые никого не радуют, и никто не хочет брать их на себя, поскольку любая организация рассчитывает на гладкую транзакцию, остающуюся в рамках бюджета, запланированного на операцию. Операционная эффективность является одним из ключевых факторов, предопределяющих готовность вести и углублять отношения, поскольку рассматривается как свидетельство профессионализма, а также внимания и уважения к партнерам. К примеру, главный архитектор крупной организации прокомментировал важность операционной эффективности следующим образом:
«Все наши подрядчики отбираются по результатам тендера, подтверждающего их возможности и потенциальную результативность. Однако если я вижу, что подрядчик неэффективен в своих операциях, в особенности в ежедневных или рутинных операциях, то я почти наверняка сочту это знаком отсутствия желания работать с нами, поскольку неэффективные операции оборачиваются задержками для нас и других подрядчиков. Таким образом, несоответствующая операционная эффективность партнера ведет к удорожанию проекта и ухудшению управления им. Да и как иначе, ведь у них достаточно опыта, чтобы нормально выполнять свою работу. Моя реакция в таких случаях очень проста: я предпочитаю, по возможности, сменить подрядчика».
Статус организации имеет большое значение вплоть до первой обоюдной транзакции, в которой проявляются профессиональные и управленческие возможности. Если организация может подтвердить свою операционную эффективность, наличие у нее соответствующих навыков и компетенций, то люди стремятся развивать отношения с такой организацией. Если же организация не способна обеспечить должный уровень оперативного обслуживания, то в итоге она, вероятнее всего, будет иметь дело лишь с организациями такого же качества или уровня производительности, фактически не развивая свои компетенции, несмотря на заявленный статус. Никто не хочет вести дела с компанией с низким уровнем операционной эффективности, которая не способна поставить продукт или услугу с соблюдением обещанного времени и формата или не может получить продукт или посылку без лишней волокиты.
Всегда предпочтительнее держаться подальше от партнера, некомпетентного в вопросах операционной деятельности. Как отмечает Porter (1996), «операционная эффективность означает, что те же действия выполняются лучше, чем их выполняют конкуренты». Портер утверждает, что разница в операционной эффективности отражается в способности фирмы исключить непроизводительные усилия, задействовать более продвинутые технологии, лучше мотивировать сотрудников и глубже понимать управление конкретным видом деятельности. Следовательно, если организация стремится достичь лучших результатов через кооперацию, она должна соответствующим образом отладить свою операционную деятельность.
Операционная эффективность становится ключевым фактором оценки результативности на стадии кооперации в организационных отношениях. Это визитная карточка профессионализма и показатель управленческой эффективности, который учитывается как решающий критерий при оценке результативности отношений.
Стиль коммуникации
Стиль коммуникации определяет, насколько легко и правильно мы понимаем друг друга и как обрабатываются наши сообщения. Если мы не можем понять друг друга, то не сможем эффективно и своевременно осуществить ни одну транзакцию. Простой, но, к сожалению, типичный пример – это организация, пытающаяся вести международную деятельность, при этом в офисе которой нет ни одного человека, владеющего иностранным языком. Нужно развитое чувство юмора, чтобы справиться с такой ситуацией.
