По аналогии с управлением парусами при изменчивом ветре, сбалансированное принятие решений опирается на способность чувствовать все тело компании как единый организм и координировать все процессы, не пренебрегая ни одной мелкой деталью, и в то же время постоянно преследуя главную цель. В этом отношении организация не мотоцикл, а хороший менеджер не любитель покататься в свое удовольствие, предпочитающий каждые несколько месяцев менять своего «железного коня», вместо того чтобы за ним ухаживать. Нет, хороший руководитель организации должен воспринимать ее как живой организм и уметь пользоваться ее возможностями наиболее эффективным образом. Совокупная энергия организации обеспечивается благодаря вкладу каждой из ее частей, поэтому процессы и функции должны быть взаимодополняющими, и нужно понимать, что добавочную стоимость создает именно их синергия. Такой подход позволяет менеджерам видеть общую картину, но при этом замечать отдельные организационные проблемы и патологии.
На практике оказывается, что зачастую вся полнота сбора информации о состоянии организации сводится к бессистемным наблюдениями, и то лишь при возникновении угрозы здоровью организации. Эта проблема отчасти может быть решена уроками, усвоенными функцией управления. Проблема, однако, заключается в том, что многие менеджеры привыкли считать организационные проблемы непредвиденными сбоями и отказываются замечать слабые сигналы неблагополучия, пусть и поступающие из разных отделов и в течение длительного время.
Подобно любому живому существу, организации страдают от проблем, патологий и заболеваний, в большинстве своем имеющих кумулятивный характер, за исключением вызванных внезапным неконтролируемым воздействием внешних сил и факторов. Причины проблем могут глубоко уходить своими корнями в необоснованные управленческие решения, несогласованные процессы, неэффективную утилизацию ресурсов, функциональные нарушения, некомпетентность и непрофессионализм управленцев. Проблема в том, что управленческий выбор не всегда может быть сугубо рациональным, и помимо прямой логики для принятия многих решений приходится учитывать неочевидные факторы, то есть использовать немонотонную логику. Это не просто взвешивание всех «за» и «против» и заполнение нужных пунктов в списке предлагаемых вариантов ответов. Управленцы – это строители организации, заботящиеся о ней в долгосрочном плане, вкладывающие максимум своих способностей и душевных сил в решение проблем и идущих на риск, если необходимо. Прислушиваясь к состоянию всего организационного организма или каждой из его частей, менеджеры должны принимать решения, обдумав каждую возможность и альтернативу, выбирая наилучшую, наиболее подходящую для конкретной ситуации, и тем самым обеспечивать выживание и развитие компании как минимум на обозримое будущее.
Интересно отметить, что зачастую люди принимают многие вещи на веру, подразумевая их как нечто, само собой разумеющееся, но на самом деле не имеющее физического доказательства. Подобные спекуляции фактами ведут к ложным предположениям и действиям, которые безвозвратно отнимают время и ресурсы. Квалифицированные и взвешенные решения не принимаются на основе абстракций и слухов. Здравые решения всегда согласуются с внутренним голосом менеджеров, способных прислушаться к своей интуиции, приобретаемой с опытом. Шотландская поговорка, популярная среди любителей рыбной ловли нахлыстом, которая гласит: «чем больше я знаю, тем больше мне везет», справедлива и для менеджеров.
Распознавание проблем и болезней
В задачу данной книги входило не столько стремление дать точное описание каждой организационной проблемы, глубоко вникнув во все детали, сколько продемонстрировать практическое преимущество организационной анатомии как подхода, позволяющего системно выявлять проблемы и подбирать эффективное лечение для патологий, заболеваний и повреждений, несущих риск для существования и успеха компании. Организационные заболевания могут иметь физиологическое или психологическое происхождение и делятся на типологические, неврологические, функциональные, возрастные и общие.
Типологические нарушения
Типологические нарушения проявляются в случаях, когда организации используют схему утилизации ресурсов, подходящую для организаций другого архетипа, размера или с другим операционным принципом. Используя способ утилизации ресурсов, присущий другим типам, организация игнорирует собственные преимущества, при этом неэффективно использует характерные для данной организации, но недоразвитые в результате таких действий, качества. Волк не может стать пастушьей собакой. Типологические свойства диктуют необходимость ясного понимания операционных принципов, чем и предопределяется, будет в полной мере раскрыт организационный потенциал или нет. Попросту говоря, нельзя требовать от тяжелоатлета, чтобы он хорошо бегал на длинные дистанции.
Размер компании определяет масштаб и объем как организационного потенциала, так и ее операций. Размер также определяет необходимость раскрывать соответствующие структурные характеристики. Прежде всего это относится к организациям, которые не чувствуют собственных границ, что делает их процессы более дорогостоящими, неадекватными и избыточными. В таких случаях организация вынуждена нести лишний груз и со временем будет страдать от неспособности пройти намеченную дистанцию. Эта проблема может рассматриваться как своеобразный «комплекс Наполеона», особенно в случаях с малыми организациями, которые пытаются использовать атрибуты, процессы, элементы структуры и функции крупных компаний, то есть выступают не в своей весовой категории.
Неврологические заболевания
Неврологические заболевания напрямую влияют на внутреннюю и внешнюю деятельность организаций, тем самым ограничивая их управляемость и эффективность организационных процессов. Подобные проблемы можно увидеть в виде таких заболеваний, как тромбоз, атрофия связей и синдром дискоординации.
Тромбоз
Мы справедливо полагаем, что ресурсы должны естественно и свободно двигаться по внешним и внутренним каналам, не вызывая никаких проблем и не требуя лишних затрат. Но на деле бывает иначе, и каждая организация сталкивалась с ситуациями, когда ресурсы, даже очень ценные, оказывались заблокированными в разгар производственных процессов и выполнения обязательств. Это неврологическая проблема называется тромбозом и представляет собой заболевание, ограничивающее доступ, получение и переработку ресурсов и информации. Тромбоз может быть вызван непостоянством процессов, непрофессионализмом, низкой производительностью или саботажем подразделений, участвующих в операции. Примеры тому мы можем видеть в случаях, когда грузовик с такими скоропортящимися продуктами, как свежее мясо или рыба, слишком долго ожидает разгрузки у супермаркета без всякой убедительной причины. Другим примером являются сервисно ориентированные организации, неспособные осуществлять качественное и своевременное обслуживание из-за непрофессионализма сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.
Ресурсы и всевозможные активы могут застрять между подразделениями и функциями, тем самым повышая управленческие и производственные затраты, одновременно снижая уровень производительности. Тромбоз – это намеренная или случайная задержка или блокировка ресурсов, оборачивающаяся ростом издержек и негативно влияющая на общую производительность организации. Тромбоз может возникать в нескольких процессах одновременно, когда скопление небольших проблем влечет серьезное снижение результатов.
