Атрофия связей
Атрофия связей – это неврологическое нарушение, при котором конечность или орган атрофируется, если долгое время не используется, и в результате как минимум теряет свою силу и функциональные способности. Движение крови замедляется, чувствительность ослабляется или почти полностью теряется, деятельность ограничивается или становится невозможной вплоть до полной утраты способности функционировать. Таким образом, атрофирующаяся часть организма вместо подспорья становится для него обузой, в какой-то мере доводя до инвалидности все тело. Организации испытывают аналогичные симптомы, если их готовность и способность обслуживать внешние отношения что-то ограничивает, приводя к атрофии связей. Атрофия связей характеризуется несоответствующей и неэффективной эксплуатацией организационных отношений, что ведет к ограничению и непостоянству потока ресурсов и информации. Если организационные связи не используются в полную силу, то, как результат, слабеют, и их возможности и функциональность ограничиваются. Организации становятся неэффективными вследствие утраты ключевых способностей – получения и эффективной переработки ресурсов и информации. Атрофии связей прежде всего подвержены организации, сосредоточенные исключительно на развитии слабых отношений со своими стейкхолдерами, что в конечном счете приводит к полной неспособности формировать сильные связи и обеспечивать равномерный поток ресурсов и информации. Организация, которая игнорирует собственные важные функции и постоянный обмен с другими компаниями, должна быть готова к тому, что и ее в результате начнут игнорировать, что неизбежно приведет к большим потерям.
Синдром дискоординации
Организационная недееспособность или неготовность обеспечить определенные результаты или показатели производительности из-за нарушения координации внутренних процессов и поврежденной внутренней коммуникации называется синдромом дискоординации. Эта проблема напрямую поражает организационный метаболизм и является следствием неудачного и недееспособного организационного дизайна и структурного состава, когда роли недостаточно четко определены, выполнение обязанностей слабо контролируется, результативность оценивается лишь в рамках единственного подразделения или функциональной единицы, а организационная культура является негативной и не способствует сотрудничеству.
Этот синдром наблюдается в молодых организациях, где только начато распределение ролей, в зрелых организациях в период активного роста, а также в плохо управляемых организациях с низкой внутренней культурой. Синдром дискоординации также характерен для крупных организаций, где власть менеджеров среднего звена часто выходит из-под контроля. Это заболевание может приводить к полной утрате организацией внутренней стабильности, затрудняя достижение организационных целей и поглощая неоправданно огромное количество ресурсов, предназначенных для внутреннего потребления, что трудно контролировать при таком состоянии внутренней среды. Этот диагноз свидетельствует о том, что компания слабо контролируется или практически неуправляема. Как следствие, такая организация становится легкой добычей для конкурентов и потенциальной жертвой для захвата власти.
Функциональные патологии
Функциональные патологии ограничивают эффективность отдельных процессов и снижают производительность организации в целом. Функции и процессы могут быть серьезно повреждены, приводя к неудовлетворительной работе организации, как, например, в случае перекрестного синдрома.
Перекрестный синдром
Перекрестный синдром возникает в случаях, когда одна из функций начинает доминировать над другими функциями без всяких на то причин и разумного обоснования. Этот синдром негативно сказывается на структурной схеме организации, изначально построенной и сбалансированной для достижения организационных целей. Внешние проявления могут быть аналогичны симптомам функциональной дистрофии. Однако перекрестный синдром выражается в неэффективном доминировании одного подразделения при перегруженности других отделов, остающихся без должного вознаграждения. Это заболевание развивается вследствие нечестного поведения менеджеров, что порождает внутреннее неравенство, нарушает гладкое и эффективное протекание процессов и вредит внутреннему балансу. В медицинском смысле, перекрестный синдром – это состояние, при котором одна группа мышц расслаблена, а другие находятся в постоянном напряжении, что вызывает неестественный перекос тела.
Представьте, что вы пересекаете море на весельной лодке. Согласитесь ли вы грести все время, чтобы все остальные, кто должен был грести вместе с вами, прохлаждались и съедали вашу еду, запасенную на все плавание? В результате такой гребец устанет и не сможет грести, в то время как его спутники потеряют навык и привычку работать. Выплывать за счет коллег из других отделов зачастую становится игрой очень нечестной, имеющей серьезные последствия для всей организации. Подразделение, делающее меньше остальных, но пожинающее все плоды, становится неэффективным паразитом, тогда как другие подразделения, на которые валятся все шишки, работают на износ, но не с полной результативностью, поскольку теряют много времени, исправляя чужие ошибки. Например, отдел продаж пытается диктовать операционному отделу, как ему выполнять свою работу, и возлагает на него вину за собственные промахи и низкие результаты. Продавцы, скорее всего, недорабатывают, но хотят получать свои бонусы, и вынуждают операционный отдел на ходу улаживать чужие проблемы. В подобных случаях организации теряют эффективность как минимум двух функций, и это на фоне падения общего уровня организационной производительности.
В случае возникновения перекрестного синдрома организационный скелет теряет свою форму, и сложно ожидать должного уровня метаболизма из-за функциональных разрывов, низкой общей производительности и потери организационной выносливости. Следует также отметить, что организации с изолированными и не унифицированными функциями не могут сопротивляться вызовам внешней среды, поскольку вместо целостного, взаимосвязанного организма представляют собой разрозненные фрагменты.
Возрастные заболевания
Каждому возрастному периоду свойственны свои заболевания и проблемы, специфические для определенной стадии жизненного цикла и организационных условий. Одно из таких заболеваний – скованность. Другие возрастные проблемы рассматриваются в соответствующей главе.
Скованность
Организационная продуктивность и успех зависят от беспрепятственного протекания процессов и внутренних транзакций, которому может препятствовать организационная скованность. Традиционно эта патология считается уделом старых организаций, поскольку, как предполагается, сопровождает старение компаний. Организации становятся скованными с нарастанием формализации, особенно в тех случаях, когда слишком усложненные и даже конфликтующие рутинные процессы, внутренняя политика и практика ведения бизнеса превращаются в барьеры, ограничивающие организационную гибкость и готовность к изменениям. Скованность снижает выносливость организации и способность адаптироваться к изменениям окружающей среды. Аналогично, если человек испытывает скованность в суставах, то каждое движение дается ему с большим трудом, причиняя боль и не позволяя двигаться быстро. Однако эта проблема наблюдается не только в старых организациях, но и в молодых, созревающих и зрелых, поскольку напрямую связана с культурой и внутренними правилами, установленными основателями компании и руководством. Если скованность оправдывается необходимостью повышенного контроля и строгого иерархического подчинения, то становится негативным фактором для организации, ограничивая ее подвижность и не позволяя подразделениям согласовывать свою деятельность в соответствии с динамикой рынка.
