На рис. 14.3 приводится пример анализа обратной связи. Взяв марку «А», мы обнаруживаем, что о ней осведомлены 80 % членов всего рынка, 60 % уже опробовали ее, но только 20 % из числа опробовавших остались ею довольны. Это говорит о том, что программа коммуникаций эффективна с точки зрения создания осведомленности, но сам товар не оправдывает ожиданий потребителей. С другой стороны, только 40 % членов всего рынка осведомлены о марке «Б», только 30 % из них опробовали ее, зато довольными остались 80 % из числа опробовавших. В этом случае программу коммуникаций необходимо усилить, чтобы извлечь выгоду из способности товара удовлетворить потребителей.
Рис. 14.3. Положение двух марок с точки зрения потребительской аудитории
Разработка комплексного бюджета продвижения и отбор элементов комплекса продвижения
Рассмотрим эти вопросы в порядке их постановки.
Расчет общего бюджета на продвижение
Одной из наиболее трудных маркетинговых проблем, стоящих перед фирмой, является принятие решения о размере ассигнований на продвижение. Король универмагов Джон Ванамейкер говорил: «Я знаю, что половина моей рекламы идет впустую, вот только не знаю, какая половина. Я трачу на рекламу 2 млн долл., но не могу сказать, есть ли это половина того, что нужно, или в два раза больше, чем нужно».
Поэтому нет ничего удивительного в том, что разные отрасли промышленности и разные фирмы тратят на продвижение суммы, в значительной мере отличающиеся друг от друга своими размерами. Затраты на цели продвижения могут составлять от 30 до 50 % в производстве косметики и всего 10–20 % – в тяжелом машиностроении. В рамках любой конкретной отрасли можно найти и тех, кто тратит много, и тех, кто тратит мало. Скажем, фирма «Филип Моррис» тратит очень много. После приобретения пивоваренной компании «Миллер» и компании безалкогольных напитков «Севен-ап» фирма «Филип Моррис» значительно увеличила общие размеры своих затрат на продвижение. Эти дополнительные затраты помогли компании «Миллер» всего за несколько лет поднять свою долю рынка с 4 до 22 %.
Каким же образом фирмы определяют размеры своих бюджетных ассигнований на продвижение? Мы рассмотрим четыре наиболее распространенных метода, которыми пользуются при разработке генеральных смет расходов на любой вид деятельности из состава комплекса продвижения, скажем, на рекламу.
МЕТОД ИСЧИСЛЕНИЯ «ОТ НАЛИЧНЫХ СРЕДСТВ». Многие фирмы выделяют в бюджет на стимулирование определенную сумму, которую они, по собственному мнению, могут себе позволить истратить. Один руководящий работник объяснил суть этого метода следующим образом: «Все очень просто. Первым делом я иду наверх к главбуху и спрашиваю, сколько денег может быть выделено нам на текущий год». Он говорит, что можно дать полтора миллиона. Через некоторое время, когда ко мне заходит шеф и спрашивает, сколько нам нужно потратить в этом году, я отвечаю: «Что-нибудь около полутора миллионов».
Подобный метод определения размеров бюджета целиком и полностью игнорирует влияние продвижения на объем сбыта. В результате величина бюджета из года в год остается неопределенной, что затрудняет перспективное планирование рыночной деятельности.
МЕТОД ИСЧИСЛЕНИЯ «В ПРОЦЕНТАХ К СУММЕ ПРОДАЖ». Многие фирмы исчисляют свои бюджеты продвижения в определенном процентном отношении либо к сумме продаж (текущих или ожидаемых), либо к продажной цене товара. Руководящий работник одной железнодорожной компании говорит: «Мы выделяем ассигнования на год 1 декабря предшествующего года. Для этого выводим контрольную цифру дохода от продажи билетов в предстоящем году и берем от нее 2 %, что и составит сумму ассигнований на рекламу на новый год». Автомобильные компании обычно исчисляют ассигнования на продвижение в виде твердого процента от планируемой цены автомобиля, а нефтяные компании – в виде определенной доли цента с каждого галлона бензина, продаваемого под их собственными марками.
Считается, что этот метод обладает рядом преимуществ. Во-первых, расчет в процентах к объему продаж означает, что сумма ассигнований на продвижение будет скорее всего меняться в зависимости от того, что фирма «может себе позволить». Это вполне удовлетворяет финансовых руководителей, которые считают, что затраты должны тесно увязываться с динамикой продаж фирмы в разные периоды цикла деловой активности. Во-вторых, этот метод заставляет руководство учитывать взаимосвязь между издержками по продвижению, продажной ценой товара и суммой прибыли в расчете на товарную единицу. В-третьих, он способствует поддержанию конкурентной стабильности в такой мере, что фирмы-конкуренты тратят на продвижение примерно один и тот же процент суммы своих продаж.
Однако, не считая этих преимуществ, метод исчисления в процентах к сумме продаж почти ничем не оправдывает своего существования. Он строится на окольных рассуждениях о том, что сбыт является причиной продвижения, а не следствием. Он ведет к тому, что размер бюджета определяется наличными средствами, а не имеющимися возможностями. Он мешает проведению экспериментов с другими видами продвижения и приемами наступательных, агрессивных затрат. Зависимость бюджета продвижения от изменений показателей сбыта по годам мешает перспективному планированию. Этот метод не дает логических оснований для выбора конкретного процентного показателя, за исключением разве случаев действий на основе прошлого опыта или нынешних действий конкурентов. И наконец, он не поощряет формирования бюджета продвижения с учетом того, чего заслуживает каждый отдельный товар и каждая отдельная сбытовая территория.
МЕТОД КОНКУРЕНТНОГО ПАРИТЕТА. Некоторые фирмы устанавливают размер своего бюджета продвижения на уровне соответствующих затрат конкурентов. Иллюстрацией подобного подхода служит вопрос, заданный одним из руководящих работников представителю отраслевого печатного органа: «Есть ли у вас какие-нибудь цифры, которыми пользовались фирмы – производители стройдеталей в качестве ориентиров, какой процент суммы валовых продаж нужно выделять на рекламу?»
В поддержку этого метода говорят два довода. Один из них заключается в том, что уровень затрат конкурентов олицетворяет собой коллективную мудрость отрасли. Второй гласит, что поддержание конкурентного паритета помогает избегать острой борьбы в сфере продвижения.
Но ни один из этих доводов не имеет подлинной силы. Нет никаких оснований считать, что у конкурентов более здравые взгляды на то, сколько именно следует тратить на цели продвижения. Фирмы так резко отличаются друг от друга своими репутациями, ресурсами, возможностями и целями, что размеры их бюджетов продвижения вряд ли можно считать надежными ориентирами. Кроме того, нет никаких доказательств в пользу утверждения, что бюджеты, сформированные по методу конкурентного паритета, препятствуют развертыванию острой борьбы в сфере продвижения.
МЕТОД ИСЧИСЛЕНИЯ «ИСХОДЯ ИЗ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ». Метод исчисления «исходя из целей и задач» требует, чтобы деятели рынка формировали свои бюджеты продвижения на основе: 1) выработки конкретных целей; 2) определения задач, которые предстоит решить для достижения этих целей, и 3) оценки затрат на решение этих задач. Сумма всех этих издержек и даст ориентировочную цифру бюджетных ассигнований на продвижение.
