Станьте уникальным профессионалом
Если вы единственный собственник бизнеса под названием «Корпорация Я», значит ли это, что к вашей карьере применимы общие правила разработки бизнес-стратегии? Да, конечно. Успех придет, когда вы займете доминирующую позицию в быстрорастущей отрасли с рыночной долей в 95 %. Концепция конкурентного преимущества применима к менеджерам точно так же, как и к фирмам.
Как говорил Ричард К. Локридж из BCG, «все конкуренты являются специалистами. Два конкурента не могут в одно и то же время обслуживать одного заказчика, делая одно и то же с одинаковыми затратами. Различие между конкурентами состоит в уровне специализации. Чем больше различие, тем выше уровень специализации» (9). А чем выше уровень специализации, тем выше вероятность получения выдающихся финансовых результатов.
То же относится и к менеджерам. Каждый из них – специалист в чем-либо. Два менеджера не могут одинаково выполнять одинаковую работу для одних и тех же клиентов. Разница между ними определяется специализацией. Чем выше уровень специализации, тем больше возможностей для выдающегося результата. Чтобы специализация имела конструктивный характер, ваше «рыночное предложение» должно попасть в точку, а именно: 1) вы удовлетворяете острую потребность клиента; 2) используя уникальные знания и возможности; 3) которых нет у других менеджеров (в данном контексте – ваших конкурентов). Когда Билл Гейтс и Пол Аллен в нежном возрасте 20 и 21 года принялись за создание программного обеспечения, они уже отвечали всем этим трем критериям.
Кто ваши клиенты? Ваши коллеги, особенно ваш босс и другие руководители.
Фирма может рассчитывать не на тех клиентов, и то же вполне может произойти с вами: вы можете попасть не к тому боссу. Если это так, стать высокоэффективным и обрести понимание собственного предназначения станет невозможно. Вам нужен руководитель-наставник, обладающий редкими знаниями, которые вы сможете перенимать и развивать. Так что ищите своих идеальных клиентов: идеального босса и других коллег – или в своей нынешней организации, или вне ее, так же, как вы ищете «настоящих» заказчиков на рынке.
Работая в компаниях, устроенных по Принципу 80/20, менеджеры овладевают редкими знаниями, а затем применяют их по-новому по своему разумению и в соответствии с личностными особенностями и, таким образом, персонифицируют свой опыт.
Есть две разновидности редких знаний. «Отраслевые» предполагают по мере углубления ограничения отдельным предметом. Например, вы можете узнать все о том, как изготовить самую дешевую в эксплуатации камеру контроля скоростного режима. Альтернатива этому – сочетание теоретических и практических знаний и навыков из различных областей. Так, специалисты в области теории хаоса и сложных систем используют достижения физики, химии, биологии, математики и других дисциплин для создания моделей устройства Вселенной. Похожим образом работают консультанты по управлению: они подхватывают новейшие разработки академической науки и информацию о лучших практиках ведущих компаний из самых разных отраслей для создания моделей управления эффективностью.
Уникальными знаниями обладали и в BCG, и в Bain. Анализируя структуру затрат, конкурентное окружение и ситуацию в отрасли, они выясняли, как сфокусировать компанию-клиента на нескольких областях, в которых она обладает наиболее очевидными преимуществами. Они нарастили мышцы, выполняя высокорезультативные исследования, которые, однако, не требовали значительных усилий по сбору информации. Отдельные базовые знания были всегда доступны экономистам и маркетологам, но никто не комбинировал их для системной детализированной оценки последующего воздействия на повышение эффективности отдельно взятой компании. РАЗУМНАЯ ИЗБИРАТЕЛЬНОСТЬ, УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ КАРЬЕРОЙ И СТРЕМЛЕНИЕ К ЗНАНИЯМ ПРИВЕДУТ К УСПЕХУ, НО ТОЛЬКО ЕСЛИ РАБОТА ДЕЙСТВИТЕЛЬНО МНОГО ДЛЯ ВАС ЗНАЧИТ. ПОЭТОМУ ИЩИТЕ РАБОТУ, В КОТОРОЙ ВЫ НАХОДИТЕ СМЫСЛ. Присмотревшись к карьерам нескольких менеджеров высокого полета, вы обнаружите, что в каждой из них есть строчка, говорящая о работе в компании, обладавшей знаниями, недоступными остальным. В BCG и Bain нас переполняла радость (иногда граничившая с самодовольством) от понимания, что мы знаем вещи, о которых наши конкуренты и клиенты не имеют представления.
Можно ли передать редкое или уникальное знание? На первый взгляд – да. Например, Билл Бэйн ушел из BCG и создал свою, не менее успешную фирму. Но Bain & Company не стала клоном BCG. Использовав уникальное знание, созданное в BCG, Билл разработал совершенно новый процесс консалтинга. Его фирма управляется совершенно не так, как BCG. BCG опиралась на выдающиеся индивидуальные способности своих сотрудников и была при этом склонна к анархии. В Bain придерживались советского стиля руководства: там была введена строгая централизация с иерархической структурой и жестким контролем сверху донизу.
Как мы увидели в Способе Первом, успех Билла Бэйна основывался на применении Принципа: он хотел меньше клиентов, но с более высокими гонорарами и существенно более высоким уровнем сотрудничества. В течение первых 15 лет Bain & Company работали только с одним человеком в организациях-клиентах – гендиректором. Это позволяло полностью сконцентрироваться на тех немногих факторах, которыми определялись успехи или неудачи компании. Настояв на строгом соблюдении этого принципа, Билл Бэйн лишил свою фирму 99 % потенциальной валовой выручки, сделав ее при этом единственной в своем роде и одной из трех ведущих мировых консалтинговых практик. Доход от каждого клиента Bain был в десятки, а то и в сотни раз выше общепринятых цифр ведущих консультантов. Билл считал, что, если каждый доллар, потраченный на услуги консультанта, оборачивается для клиента многократно более высокой прибылью, не стоит держать себя в рамках надуманных представлений. А поскольку его фирма отлично работала для очень узкого круга клиентов, отношения с ними сохранялись очень надолго. Меньше в данном случае значило лучше.
Я пришел в Bain, когда в фирме работало всего несколько сотен человек и почти все сотрудники находились в Америке. Но они были убеждены, что концепция Бэйна позволит им покорить остальной мир. Никто из конкурентов не знал об этой формуле, и я сомневаюсь, что кто-либо хорошо понимает ее даже сейчас, потому что она полностью противоречит обычаям отрасли.
Когда в 1983 г. двое моих коллег и я создавали LEK, нашей первоначальной идеей было просто стать альтернативной компанией, в услугах которой будут в первую очередь заинтересованы организации, которым не удалось стать клиентами Bain. Мы считали, что сможем достичь успеха, просто работая на рынке по образу и подобию Bain, но расчет оказался не совсем верным. Мы смогли серьезно подняться, только начав применять идеи, почерпнутые в Bain, в совершенно новой области – анализе поглощений. Вместо того чтобы копировать конкурентов, мы стали применять методологию Bain и собственные наработки для анализа целевых объектов поглощений.
Кандидат в президенты США от республиканской партии Митт Ромни – еще более убедительный пример того, как можно успешно применить знания, полученные во время работы в успешной компании. В начале 1980-х он и двое других партнеров Bain, понимавших свою ценность для клиентов, задумались о создании фонда прямых инвестиций. Идея состояла в том, чтобы инвестировать перспективные компании, а затем помогать их развитию так же, как это делают обычные консультанты. Вместо гонорара за услуги они предполагали получать часть прибыли от последующей успешной продажи бизнесов. В 1984 г. троица основала компанию Bain Capital LLC, но, не имея собственного практического опыта в этой области, они не смогли привлечь существенные суммы из обычных источников. Походив с шапкой по кругу среди других партнеров из Bain и их знакомых, они собрали 37 млн – смехотворно мало для подобного рода фонда. И все же за первые 14 лет Bain Capital ежегодно удваивал деньги своих инвесторов (10). Теперь в ее управлении находятся 65 млрд долларов, и она является одним из крупнейших игроков на мировом рынке прямых инвестиций, зарабатывая больше, чем даже сверхрентабельная Bain & Company.
