Менеджеры инновационных проектов, управляя новым бизнесом, часто прибегают к процедурам, которые были созданы специально для успешной работы основного бизнеса. Это почти непреодолимое искушение, ведь инновационные продукты начинают завоевывать нижние сектора рынка или новые «плоскости конкуренции» тогда, когда основной бизнес компании процветает. Ясно, что в такой ситуации неразумно затевать реформы. Гораздо проще воспользоваться готовыми процедурами «на все случаи жизни». Но, к сожалению, часто неудачу нового предприятия предопределяет как раз применение не тех процедур.
Однако на успех нового предприятия решающим образом влияют вовсе не привычные бизнес-процессы вроде логистики, разработки продуктов, производства и обслуживания клиентов, а процедуры, которые определяют решения об инвестициях в новый бизнес. То есть основные процедуры – это методы исследования рынка и финансовых прогнозов на основе таких исследований, методы ведения переговоров о планах и бюджетах, методы представления результатов анализа руководству и т. д. Именно структура таких процедур мешает многим предприятиям создавать новый «подрывной» бизнес.
Эти процедуры часто не очевидны, и поэтому порой трудно судить о том, будет ли структура процедур основного бизнеса способствовать или, наоборот, препятствовать успеху растущего бизнеса. Однако можно строить на эту тему довольно правдоподобные предположения, если вы сможете узнать, какого рода задачи организации приходилось решать в прошлом. То есть мы бы ожидали, что, если организация когда-то решала ту или иную задачу, у нее есть своя сложившаяся процедура для этого, и, наоборот, если таких проблем не возникало, то нет и соответствующих процедур. Например, если признанная стабильная компания постоянно составляла стратегические планы работы на существующих рынках, значит, необходимая процедура сформировалась, и все руководители будут неосознанно поступать в соответствии с ней. И наоборот, если сотрудникам предприятия никогда не приходилось разрабатывать стратегических планов работы на рынках, которые еще только предстоит создать, значит, такой процедуры у предприятия нет
[129].
Ценности
Третий тип факторов, определяющий возможности организации, – это ее ценности. Некоторые корпоративные ценности, как, например, техника безопасности на заводах компании Alcoa или забота о потребителях компании Johnson&Johnson, по своей сути – ценности этического плана. Но в теории РПЦ термин «ценности» имеет более широкое значение. Ценности организации – это стандарты, в соответствии с которыми ее сотрудники расставляют свои приоритеты; следуя этим стандартам и приоритетам, они судят о том, какие заказы, потребители или идеи новых продуктов и т. д. более перспективны, а какие менее
[130].
Все сотрудники принимают решения в соответствии со своими приоритетами. Именно так руководство определяет, какие новые бизнес-проекты продуктов, услуг или процедур получат инвестирование, а какие – нет
[131]. Торговым агентам приходится каждый день то и дело принимать самые разные решения: кому из клиентов позвонить, какие продукты имеет смысл рекламировать, а о каких лучше и не упоминать. Когда разработчик продукта принимает то или иное решение или сотрудник решает первым делом выполнить один заказ, а другой отложить, – все это примеры воздействия приоритетов.
Чем крупнее становится компания, чем больше усложняется ее структура, тем важнее высшему руководству понимать, что сотрудников каждого уровня и всех отделов нужно учить принимать решения в соответствии со стратегией компании и ее бизнес-моделью. Именно поэтому все успешные руководители тратили столько времени на то, чтобы ясно и последовательно сформулировать ценности компании и донести их суть до всего персонала. Со временем ценности компании должны окончательно сложиться в систему, соответствующую структуре расходов и всей хозяйственной деятельности компании: компания будет жизнеспособна только тогда, когда ее сотрудники будут принимать решения в соответствии с приоритетами, помогающими компании зарабатывать деньги способом, на который ориентирована вся ее структура.
Ресурсы и процедуры определяют, что компания может сделать. А ценности, наоборот, – что организация не может сделать. Например, если структура накладных расходов компании требует 40-процентной прибыли, появится правило, запрещающее сотрудникам предлагать, а руководству принимать проекты, предполагающие прибыль меньше 40 %. Эта компания не сможет добиться успеха в низкоприбыльном бизнесе, потому что он не будет приоритетным. Приоритетным он станет в компании с другой структурой расходов и системой ценностей. Разное отношение к одному и тому же проекту объясняется разными мотивациями двух типов компаний – «подрывников» и вытесняемых лидеров. Постепенно ценности успешных компаний развиваются вполне предсказуемым образом по крайней мере в двух направлениях. Первое направление – допустимые прибыли. По мере того, как продукты компании совершенствуются и она завоевывает более высокие сектора рынка и более состоятельных потребителей, накладные расходы растут. В результате прибыль, которая прежде казалась вполне приемлемой, перестает удовлетворять. Таким образом, при продвижении компании вверх ее ценности изменяются
[132].
