Это также важная часть «кроссворда», в смысле выполнения необходимых, иногда неприятных или обыденных задач в деле управления бизнесом. Капиталисты с ориентацией на решение социальных проблем, должны с головой бросаться в омут продаж. Они не могут быть этакими застенчивыми собирателями фондов. Если их побудительным мотивом для создания бизнеса было желание помочь людям, то это вовсе не значит, что они должны ползать по огородам вместе с бедствующими африканскими туземцами, помогая им выдергивать сорняки. Вместо этого они собирают деньги, укрепляют финансовый фундамент своего дела и тратят свое время на то, чтобы убедить людей в достоинствах этого бизнеса.
В нашем случае идея проекта «Путь к исцелению» родилась из нашего личного опыта алкогольной зависимости и обязательства сформировать центр по реабилитации, а это и была наша миссия на земле: лечить людей, стараясь освободить их от оков пагубной привычки, причем относиться к ним с уважением, чтобы они знали, что здесь никто не унизит их чувство собственного достоинства. Но мы поняли и то, что построение подобного бизнеса не принесет нам радости, если мы будем общаться со своими пациентами только посредством компьютера. Нет, нам предстояло «выйти вместе с ними на огороды» и помогать непосредственным действием.
Причем мы вовсе не хотели брать на себя роль умудренных опытом медиков-профессионалов и лечить людей в прямом смысле этого слова. Нет, каждый день нас толкало вперед желание создать новую модель бизнеса, а не тратить время на осуществление медицинских процедур. Мы видели свою задачу в другом – полностью взять на себя ответственность за вложение денег, за то, чтобы нанимать и увольнять служащих, ежедневно управлять центром.
Будучи одержимы страстью реализовать идею, мы могли черпать в этом энергию и ободрять других, вовлекая их в свое дело, принимая поддержку или давая возможность проявиться их талантам. Ксавьер Гельгесен говорил:
«Пусть это дело еще неокрепшее и четко не оформившееся, но вы должны обладать способностью вдохновлять на него людей. Если предприниматели, ориентированные на социальные проблемы, умело поведут дело и люди загорятся желанием принять участие в чем-то таком, чего еще не существует, они смогут вдохновить и своих инвесторов и партнеров, с которыми будут потом работать. Между повседневной возней, когда стараешься утрясти разные мелочи, и усилиями, направленными на то, чтобы побудить людей поверить, что задуманное вами дело сработает, стоит напряжение творческой мысли». Именно это и характеризует предпринимателя, ориентированного на решение социальных проблем.
Поэтому мы решили приступить к приведению в порядок деталей. Вопрос со зданием в Солт-Лейк-Сити был закрыт. Мы владели недвижимостью, которая должна была стать фундаментом реализации нашей мечты. С каждым днем катастрофически нарастал груз ответственности, касавшейся не только выплат за сделанный у Арвиса заем и по закладной на собственность, но и ответственности перед нашими наемными служащими, равно как и перед будущими пациентами и членами их семей.
По условиям нашего договора с Арвисом его 1,5 миллиона долларов были ссужены нам с процентной ставкой 8,25. В первые 12 месяцев наши выплаты составляли всего 10 тысяч долларов в месяц, но уже через год процент должен был повыситься, да и сама сумма долга возрастала так, что весь размер выплат должен был составить уже 14 тысяч в месяц. Поэтому наша цель состояла в том, чтобы постараться выплатить всю сумму не позднее, чем в ближайшие 12 месяцев.
Из тех 225 тысяч, которые мы отложили на наш бизнес, мы начали выплачивать ежемесячные проценты Арвису (то есть из его собственных денег) и должны были делать это до тех пор, пока наш бизнес не обеспечит достаточный денежный поток. Затем нам предстояло рефинансировать собственность и таким образом вернуть Арвису все сполна. Еще работая в ночном клубе, я знал, в чем состоит «самое важное» правило: в первую очередь нужно выплатить именно по этим займам.
А это означало, что нас поджимает время. Мы должны были выплачивать ежемесячный процент в размере 10 тысяч, то есть каждый день, пока наш бизнес еще не начал приносить доход, мы теряем больше 300 долларов.
Так что нам ничего не оставалось, как каждый день и каждую неделю ставить перед собой очень жесткие цели и задачи, которые мы должны были одолеть быстро одну за другой на пути к вожделенному моменту, когда наше заведение откроет двери первым клиентам. Первейшими и самыми важными были следующие цели:
1. Получить лицензию.
2. Нанять хороших профессионалов, которые вели бы дела по всем направлениям нашего бизнеса.
Я тратил большую часть времени на утрясание таких проблем, как обзаведение всем необходимым, маркетинг, оформление товарного знака и поездки между Лас-Вегасом и Солт-Лейк-Сити.
Вдобавок ко всему у нас родилась дочка Хейли. Лиза провела первые 3 месяца дома с ребенком, что позволило ей уделять больше времени делам нашего бизнеса, так как ей не нужно было выходить на 12-часовые дежурства на службе, а я делал все что мог, чтобы помочь ей по дому. Но я так часто находился в пути, мотаясь между домом и Солт-Лейк-Сити, что ни Лиза, ни я не имели возможности как следует выспаться. И нам в голову часто приходила мысль, что все это было ужасной затеей.
Когда прошло 3 месяца, Лиза вернулась к работе в полицейском департаменте, что было для нас насущной необходимостью – помогало покрывать наши расходы на жизнь. Хейли оставалась с моей матерью на то время, когда Лиза уходила на 12-часовые дежурства, а я сосредоточивал все внимание и энергию на построении бизнеса в Солт-Лейк-Сити.
У меня было ужасное чувство, что я неудачник – как начинающий предприниматель, муж и новоявленный отец. Почти ежедневно меня посещала мысль вернуться домой и признать себя побежденным. Но моральное давление, которое я испытывал в связи с необходимостью выплатить Арвису занятые у него деньги, и глубоко сидящее интуитивное осознание того, что я должен сделать на этой земле что-то полезное – то есть мое «почему», удерживало меня от этого шага. Слова «тебе еще многое нужно сделать» снова и снова эхом отдавались в моей голове, и часто это было единственным, что толкало меня вперед.
К счастью, мы оба чувствовали себя накрепко связанными нашим «почему», иначе неудачные попытки с наймом служащих и многочисленные препятствия, на которые мы постоянно натыкались, вынудили бы нас бросить дело.
Чтобы закрыть 2 основных вопроса, мы наняли свой первый настоящий «штат сотрудников». Первым был Чарльз, мой бывший коллега из ночного клуба, человек компетентный в области продаж и маркетинга. Мы предложили ему должность директора по маркетингу. Нам нужен был человек на эту должность – ведь если мы не начнем привлекать клиентов, у нас не будет бизнеса.
Вторым был Ричард – практикующий врач и специалист по боевым искусствам, с которым я познакомился в Лас-Вегасе. Он рассказал мне, что занимался лечением детей и подростков в штате Юта и в настоящее время работает в этой области. Он тогда подыскивал себе новое место работы и хотел войти в штат правления бизнесом. Считая, что он обладает ценным опытом в получении лицензии, и взяв на заметку его замечание, что он «ходит в друзьях с парнями из отдела по лицензиям» и поэтому знает, как добыть подобного рода документы в Департаменте по лицензированию в отделе обслуживания частных лиц, мы предложили ему стать у нас главным менеджером.
