В первые пару месяцев казалось нормальным, что у нас все еще нет лицензии. Но когда прошел и третий, и четвертый, а у нас на руках все еще не было официального документа, и учитывая, что мы уже выплатили к этому моменту Арвису 40 тысяч долларов, мы с Лизой решили, что пора мне отправиться в Солт-ЛейкСити и своими глазами увидеть, что там происходит. Хотя я очень часто ездил туда, мое время было в основном заполнено подготовкой здания (а оно было солидным – 1500 квадратных метров), поиском консультантов для работы с нами и множеством других дел, которые необходимо было сделать в ограниченное время моего пребывания там. Ричард же успокаивал меня: «Не беспокойтесь, процесс идет. Я занимаюсь этим вопросом, и мы вот-вот получим лицензию». У меня, Лизы и Чарльза было много других забот. Однако, как оказалось, одно плохое решение стоило нам десятков тысяч столь ценных для нас долларов и почти разрушило бизнес еще до того, как он начал вставать на ноги.
Когда начинаешь бизнес, требуется масса времени, энергии и преданности делу. А когда имеешь в доме новорожденного малыша, работаешь по 12 часов в смену плюс взваливаешь на себя дела бизнеса, что занимает все оставшееся время, не говоря обо всех прочих заботах, тогда часто приходит мысль, что уже не хочется ничего, как только все бросить. Но я понимала – чтобы обрести желанную свободу и достичь цели, нам не остается ничего другого, как продолжать двигаться вперед. Ведь когда-то же появится свет в конце тоннеля! В тот период сохранять позитивное настроение и бодрость духа было главным условием. Помогая и поддерживая друг друга, не позволяя другому поддаваться разочарованию – вот что держало нас вместе как одну команду.
Клиентов еще не было. И до тех пор, пока у нас не появится лицензия, мы не сможем принимать их в нашем заведении. Чарльз находился в Лас-Вегасе, ожидая сигнала, что пора переезжать в Юту. Теперь мы решили, что это время пришло. Мы вдвоем поехали туда, решив, что возьмем все дела в свои руки. Недаром же говорится: чтобы что-то изменилось, сначала мы должны измениться сами. Мы в точности последовали этому принципу.
Мы с Чарльзом перебрались на постоянное жительство в Солт-Лейк-Сити, в то время как Лиза оставалась в Вегасе с малюткой Хейли, продолжая работать и поддерживать дела бизнеса оттуда. Каждые 2 недели Лиза должна была прилетать в Юту на выходные, чтобы помогать нам на месте, и таким образом мы втроем могли сотрудничать при личном общении, а не по телефону.
Первое, что я сделал, – встретился с «друзьями» Ричарда, с авторитетными в этом городе и на уровне штата лицами в области лицензирования. Но от того, что открылось, у меня буквально закипела кровь. Ричард не только поссорился с людьми из лицензионного совета, который состоял отнюдь не из его друзей, – он попросту все время лгал мне. Мы оказались сразу перед целой горой проблем, например, федеральное правительство считает наркотическую зависимость нетрудоспособностью и смотрит на тех, кто попал в зависимость от наркотиков как на взрослых, требующих особых условий ухода. В Юте Департамент штата по работе с населением также предъявляет жесткие требования, когда дело касается получения лицензии. В сущности, такая лицензия квалифицируется как ничем не отличающаяся от той, которую нужно получить, чтобы, например, открыть приют для больных синдромом Дауна, или клинику для душевнобольных. Мы предчувствовали, что подобные требования вполне могли создать нам проблемы, и Спенсер в свое время предупреждал нас об этом. Но такие недостатки Ричарда, как поразительная неосведомленность и неумение решать вопросы, за эти 4 месяца, в сущности, отбросили нас еще дальше назад в деле получения лицензии, вместо того чтобы приблизить к ней. Это было намного большей проблемой, чем я мог ожидать. Теперь нам предстояло бросить все силы на то, чтобы наверстать упущенное. Хочу заметить, что в течение всего времени становления центров «Путь к исцелению» нас не покидало некое чувство, что в должное время в нашей жизни обязательно появляются нужные люди. Очевидно, мы, как начинающие бизнесмены, были готовы постоянно учиться и набираться знаний, поэтому на нашем пути все время появлялись мудрые наставники. Куда бы мы ни повернули, повсюду получали ценные уроки, хотя не все они были приятными. Многие ситуации – как с Ричардом – были, откровенно говоря, очень болезненными. Весьма печально узнать, что друзья на самом деле не друзья и даже не хорошие сотрудники. (Это также был важный урок в смысле формирования команды для предприятия с социальной направленностью, но об этом мы поговорим позже.)
Когда нанимаете знакомых, убедитесь, что они успешно прошли обычные при найме процедуры и подходят для своих должностей. Не упускайте из виду, что ключевое слово здесь – «навык». В противном случае вас может ожидать весьма болезненный урок – вы не только потеряете дружбу, но и причините ущерб своему бизнесу.
Как только я справился с первоначальным потрясением, вызванным тем, что, как оказалось, вся проделанная нами работа в плане получения лицензии ничего не дала, я постарался как можно скорее встретиться с членами лицензионного совета и получил список их требований для получения разрешения вести наш бизнес. Мы уже до этого просматривали основной лицензионный список, но сейчас обнаружили, что не знаем некоторых специфических деталей, без которых перечень оказывался неполным. Я чувствовал, что теперь мы на верном пути, но, с другой стороны, мне стало ясно, что потребуется еще дополнительное время на установление позитивных взаимоотношений с этими людьми.
Но дело было не только в этом. Кроме упущенных времени и дохода, который мы все никак не могли получить, мы теперь должны были еще терять в год в общей сумме более 60 тысяч долларов: 40 тысяч – по выплатам Арвису и еще 20 тысяч – на расходы по бизнесу. Это был дорогой урок, но очень полезный на тот момент. Если мы хотели правильно построить бизнес и воспрепятствовать тому, чтобы нами манипулировали, то должны были взять вопрос под свой контроль и изучить все аспекты данной деятельности. Без этого успех немыслим. Так что подобные мытарства пошли нам на пользу, заставив изучить все аспекты дела, с тем чтобы знать, какие вопросы нужно задавать, кому их адресовать и что необходимо сделать, чтобы двигаться вперед.
Я вернулся в наш новый офис в здании будущего центра «Путь к исцелению», преисполненный твердого намерения самому справиться со всеми вопросами, касавшимися получения лицензии. А это означало полностью пересмотреть политику, что не являлось моей сильной стороной. К счастью, благодаря существенной помощи и вниманию Лизы и Чарльза – не говоря уж о многих часах работы до глубокой ночи, – мы втроем собрали и заполнили многочисленные формы и документы, которые требовались для получения лицензии.
Я взял на себя не только все дела по получению лицензии, но и многое другое: маркетинг, уборку, приготовление пищи, езду туда-сюда, ведение дел с Советом по труду (еще один результат многочисленных упущений главного менеджера), ответы на телефонные звонки, работу с компаниями по страхованию и т. д. Раз уж мы собирались стать владельцами бизнеса, то это была наша работа – понять каждый нюанс дела. Мы поистине были подмастерьями и учились на модели собственного бизнеса. Таким образом мы с Лизой стали доками в каждом аспекте бизнеса. Мы упорно учились, а еще поклялись никогда больше не доверять деньги и будущее нашей семьи человеку, который говорит: «Я знаю одного клевого парня… уж вы доверьтесь мне». Есть огромная разница, поручать кому-то сделать что-то, когда вы знаете, в чем это что-то заключается и каковы могут быть последствия, и доверять кому-то дело, которого вы не знаете и не понимаете.
