Опять-таки, используя принципы рычагов богатого папы относительно лицензирования, обеспечивая другим людям, разделяющим наше видение проблемы, благоприятные возможности для рекламы и маркетинга, мы организовали дело таким образом, что теперь наши центры могли возникать по всему миру.
И все это еще больше усложняет нашу работу. Все наши филиалы и организации должны взаимодействовать друг с другом, а хорошо наладить это дело нелегко. Но мы с каждым днем все больше овладеваем правилами этой игры, совершенствуем процессы, системы и структуры, которые обеспечивали бы нам наилучшую команду профессионалов для работы в лечебных центрах.
Определите цену своей продукции или услуг и крепко придерживайтесь этого. Вы всегда можете сделать уступки в чем-то другом: курсы обучения или продвижение для наемных работников, скидки для клиентов. По мере того как бизнес будет становиться более зрелым, вы сможете более точно установить цены, основываясь на тех образцах, которые существуют в вашей сфере деятельности. Что же касается нас, то даже с самого начала установив для себя все цены, мы часто мучились над вопросом: «А могут ли наши клиенты позволить себе столько платить?» А надо было просто твердо держаться установленной цены и, ни на что не обращая внимания, двигаться вперед.
Все это также означает, что наша миссия получает все более прочное основание, что делает невозможными какие бы то ни было колебания или мысли о том, чтобы что-то в ней изменить, что бывает при сильном давлении извне. Впервые открыв двери нашего центра, мы готовы были принять любого и каждого, кто захотел бы войти – включая наемных работников, готовых подписать с нами контракт, причем за любую цену, лишь бы эта работа была сделана, а мы могли оплатить счета и закрыть вопрос с персоналом. Наш бизнес еще не был зрелым, и мы не вполне понимали ценность выполняемой нами работы. Этот урок был неоценимым, поскольку то, что мы отдавали, не вызывало, в свою очередь, у клиентов и служебного штата правильного понимания того, чем мы занимались.
Когда мы искали специалистов в ситуации крайней необходимости, нам не приходилось особенно выбирать. Однако мы понимали, что, если посмотреть на дело с позиции нашей миссии, то многие из них просто не соответствовали тому типу работников лечебного заведения, который чаще всего ассоциируется с лечением алкогольно-наркотической зависимости. Суть в том, что мы не хотели идти путем принудительного лечения, унижая чувство собственного достоинства наших клиентов; мы хотели оказывать им помощь, пока они сами не поднимутся на ноги. В конце концов, наши клиенты уже в достаточной степени наказали себя и не нуждались в том, чтобы и мы делали то же. Но это не значит, что мы не практикуем надзор и дисциплину. Когда клиенты берут на себя обязательство поддерживать трезвость, мы требуем от них держать свое слово, то есть быть честным по отношению к себе. В общем, мы создаем обстановку, подходящую для исцеления как снаружи, так и изнутри.
Факторы успеха
И вот что интересно – верность нашего пути подтвердили специалисты из Гарвардской школы бизнеса и «Dalberg Global Development Advisors», которые проводили исследования, изучая характер предпринимателей, ориентированных на решение социальных проблем. В декабре 2011 года появился отчет под заголовком «Учиться у лидеров какой-нибудь быстро развивающейся области». В частности, в нем говорилось, что решающее значение для успеха имеют 3 момента. Именно на них предприниматели с социальной ориентацией указывали как на самые важные:
1. Надежная команда.
2. Сосредоточенность на социальной миссии (ни в коем случае не увиливать от этого ни под каким предлогом!).
3. Финансирование.
Большинство респондентов заявили, что финансирование является самым большим препятствием к успеху.
Конечно, на начальном этапе деньги – весьма серьезная проблема. Но была и другая – обеспечить надежность имеющихся фондов, необходимых для того, чтобы поднять бизнес на следующий уровень и обеспечить себе самофинансирование.
Мириам Шенинг говорит, что поняла это, когда проводила исследования, финансируемые Фондом Шваба.
«Многие люди жалуются, что на начальных этапах им приходится очень туго, я же утверждаю, что это правильно и полезно, – говорит она. – Для бизнеса вполне характерно, что нелегко найти человека, который вложил бы свои деньги в ваше дело. Но все же в США, Европе и на новых быстро развивающихся рынках некоторых других стран найти деньги на основание бизнеса можно. Самые серьезные трудности начинаются, когда социально ориентированные предприниматели завершают первый этап организации бизнеса и им нужно переходить к следующему, что требует расширения финансирования. Пропасть между суммой 200 тысяч долларов – чего с лихвой хватает для первого шага, – и 2 миллионами долларов, которые инвесторы считают “начальной” суммой для настоящего бизнеса, – практически невозможно заполнить, поскольку денег в таком диапазоне в кредит практически никто не предоставляет. И, весьма вероятно, это как раз та область, в которой, к сожалению, находится большинство предпринимателей с социальной ориентацией».
«Финансовый сектор находится в беспорядке, в этом нет сомнений, – замечает Билл Драйтон, руководитель и основатель компании “Ashoka”, первой среди широко известных предпринимательских организаций, ориентированных на социальные проблемы. – Гражданский сектор все еще состоит на 95 процентов из людей, приверженных правилу: прежде всего добиваться финансирования от различных фондов или правительства. Эта пропасть между гаражом, в котором начинает свою работу предприниматель, желающий помочь людям, и возможностью получить доступ к финансовой поддержке на долговременной основе, все еще является серьезной проблемой структурного характера».
В статье «Рост фондов социально ориентированного бизнеса», появившейся в серии публикаций Исследовательского института «Credit Suisse» под общим названием «Инвестирование в целях общественного блага: как предпринимательство, ориентированное на социальные проблемы, заново определяет для себя значение возмещения на сделанные затраты», эксперт по инвестициям Юлия Баландина говорит: «Для предпринимателей, ориентированных на социальные проблемы, чрезвычайно трудно получить доступ к такой финансовой поддержке, которая обеспечила бы им устойчивый рост, в то время как влиятельные инвесторы тщетно пытаются найти устойчивые зрелые компании с социальной ориентацией, в которые можно было бы вложить деньги. Этому сектору нужен капитал для обеспечения средствами и поддержки предприятий с социальной направленностью, только что переступивших начальную фазу, что дало бы им возможность нормально развиваться».
Драйтон предполагает, что два основных источника подобного типа обеспечения – фонды, правительственные учреждения и агентства – являются недостаточными. Фонды, говорит он, не имеют «нервной системы»: «Ничто не связывает их с клиентами. У них нет необходимости их выслушивать. Они подобны старым плантаторам колониальных времен: целая толпа холопов встречает их в аэропорту, крича наперебой: “Что угодно, масса?” и спеша предупредить любые их желания, в то время как настоящее положение вещей никого не интересует».
