9. Атмосфера в нашей команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей.
10. На совещаниях нашей команды непременно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.
11. Члены нашей команды делают все, чтобы не подвести своих коллег.
12. Члены нашей команды знают все о личной жизни друг друга и спокойно обсуждают ее.
13. Члены нашей команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими и ясными резолюциями.
14. Члены нашей команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.
15. Члены нашей команды не хвастаются своими достижениями, но с удовольствием признают успехи коллег.
Обработка результатов
Скомбинируйте ответы на вопросы, как показано в таблице.
Интерпретация
8–9 — этого порока у вас нет.
6–7 — существует угроза развития этого порока.
3–5 — надо срочно принимать меры.
Независимо от ваших показателей помните, что с каждой командой необходимо постоянно работать, потому что без этого даже лучшие коллективы неизбежно подвержены характерным порокам команды.
Понимание и преодоление пяти пороков
Порок 1: недоверие
Доверие — основа эффективной и сплоченной команды. Без него работа команды невозможна вообще.
К сожалению, слово «доверие» к месту и не к месту используется так часто, что давно потеряло смысл и превратилось в общее место — наподобие счастливого детства или вечной любви. Поэтому очень важно четко определить, что мы имеем в виду, говоря о доверии. В контексте создания команды доверие — это убежденность членов команды в том, что действия их коллег диктуются благими намерениями, поэтому не стоит бояться команды или пытаться защититься от нее. Фигурально выражаясь, члены команды не должны ждать от своих коллег удара в спину.
В командной работе шире распространено иное толкование слова «доверие», а именно уверенность, то есть способность сделать предположения о поведении человека на основе прошлого опыта. Например, можно быть уверенным, что этот член команды справится с возложенной на него работой, потому что прежде он всегда хорошо выполнял любые задания.
Уверенность — очень хорошее качество, однако его недостаточно для настоящей команды. Необходимо, чтобы члены команды не боялись демонстрировать друг другу свою уязвимость, незащищенность и при этом были уверены, что коллеги не воспользуются этим в корыстных целях. Под уязвимостью я понимаю демонстрацию слабостей, отсутствия каких-то навыков, проблем в общении, ошибок, а также открытое высказывание просьб о помощи.
Все это звучит довольно наивно, однако только тогда, когда работники не боятся проявлять свои слабости и недостатки, в команде может возникнуть атмосфера открытости и взаимопомощи. В итоге члены команды могут сосредоточиться исключительно на работе и не тратить силы на защиту от коллег и на интриги и козни против них.
Достижение доверия, основанного на уязвимости, — это крайне трудный процесс, потому что люди в западном обществе, получая образование и продвигаясь по службе, приучаются конкурировать с каждым из коллег, стараться победить их даже в мелочах и ожидают в ответ аналогичного поведения. Они привыкают скрывать свои мысли и никогда не рискнут попросить коллегу о помощи. Борьба против всех превращается у них почти в инстинкт, от которого практически невозможно избавиться, а ведь именно это требуется для налаживания нормальной командной работы. Неумение создать атмосферу доверия обходится дорого. Команды, лишенные этого качества, тратят массу времени на выяснение отношений и сведение счетов. Работники боятся высказывать свое мнение, неохотно обращаются за помощью и не предлагают помощи другим. Неудивительно, что атмосфера в таких коллективах тяжелая, а текучесть кадров высокая.
В командах, пораженных пороком недоверия, люди…
— скрывают свои слабости и ошибки от других;
— не критикуют коллег;
— неохотно обращаются за помощью, если это не входит в их служебные обязанности;
— быстро делают выводы о намерениях и убеждениях других, не пытаясь разобраться;
— не интересуются опытом и навыками коллег и не слушают их советов;
— много времени и сил тратят не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление;
— не высказывают недовольства;
— боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.
В командах, где царит атмосфера доверия, люди…
— не скрывают своих ошибок и слабостей;
— обращаются друг к другу за помощью;
— охотно отвечают на вопросы, связанные с их работой;
— исходят из того, что у их коллег добрые намерения, и не спешат убеждать себя в обратном;
— рискуют предлагать свою помощь и критику;
— ценят и используют опыт и навыки коллег;
— тратят время и энергию на решение важных задач, а не на интриги;
— при необходимости немедленно извиняются и принимают извинения других;
— с нетерпением ждут совещаний и любой другой возможности поработать вместе.
Предложения по преодолению порока 1
Как же создать атмосферу доверия? К сожалению, подлинное доверие, основанное на уязвимости, не появится за один день. Требуется длительная совместная деятельность, многочисленные примеры полезности взаимоуважения и взаимовыручки, разъяснение особенностей командной работы. Если усиленно работать в этом направлении, можно добиться достижения доверия за сравнительно короткое время. Вот несколько полезных упражнений.
Упражнение «Немного о себе». За каких-то полчаса команда может сделать огромный шаг в создании атмосферы доверия. Все, что требуется от руководителя, — это задать каждому из участников собрания несколько вопросов о его жизни. Вопросы не должны носить чересчур личный характер. Вот несколько тем: братья и сестры, место рождения, проблемы в детстве, хобби, первое место работы, самая плохая работа. Отвечая на эти безобидные вопросы, члены команды лучше узнают друг друга, начинают душевнее относиться друг к другу и видеть в коллегах не конкурентов, а просто людей. Появляются сочувствие и понимание, члены команды начинают более позитивно оценивать действия коллег. Просто удивительно, как плохо люди в современном обществе знают друг друга и как мало надо, чтобы разрушить стену непонимания. (Минимальное время — 30 минут.)
Упражнение «Эффективность команды». Это упражнение посложнее и в то же время более действенное для создания команды, но при этом и более рискованное. Каждый из присутствующих должен определить, какой вклад в общее дело внес каждый из его коллег, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их. Каждого члена команды обсуждают по очереди, начинают обычно с руководителя; очень важно, чтобы высказались все.
