Проиллюстрируем это на примере 12.2.
Пример 12.2
Компания Torrence Ltd производит новый вид клюшек для гольфа. Она продает их оптовым и розничным торговым компаниям, ее годовой оборот составляет £600 000. Имеются следующие данные о каждой произведенной клюшке:
Затраты компании на привлечение капитала оцениваются в 10 % годовых.
Torrence Ltd хочет увеличить продажи новых клюшек и считает, что добьется этого, если увеличит кредитный период. Средний период погашения дебиторской задолженности составляет в настоящее время 30 дней. Компания рассматривает следующие возможности увеличения продаж:
Чтобы выбрать оптимальный вариант, компания должна сопоставить получаемые выгоды с соответствующими затратами. Выгода – это рост прибыли в результате продажи дополнительных клюшек. Имеющиеся данные о затратах показывают, что маржинальная прибыль, т. е. отпускная цена (£40) минус переменные затраты (£20), равна £20 на одну клюшку, т. е. 50 % отпускной цены. Поэтому, как бы ни увеличивалась выручка от продаж, маржинальная прибыль будет равна ее половине. Постоянные затраты в наших расчетах можно не учитывать, поскольку они остаются неизменными, какой бы вариант мы ни выбрали.
Таким образом, рост маржинальной прибыли при разных вариантах составит:
Увеличение дебиторской задолженности при каждом варианте составит:
Увеличение дебиторской задолженности в результате использования любого варианта влечет за собой дополнительные затраты на финансирование.
Чистый прирост прибыли компании в результате реализации запланированных изменений составит:
Расчеты показывают, что для компании наиболее выгоден вариант 3.
Примечания.
1. Если годовая выручка от продаж составляет £630 000, а кредит предоставляется на 40 дней (вариант 1), то в любой момент в течение года средняя задолженность клиентов компании равна дневной выручке от продаж (т. е. £630 000/365), умноженной на продолжительность кредитного периода в днях (т. е. на 40).
Таким же образом можно рассчитать среднюю задолженность для вариантов 2 и 3 и текущую среднюю задолженность.
2. Рост затрат на финансирование при варианте 1 равен увеличению дебиторской задолженности (£19 726 × 10 %). Аналогичным образом рассчитываются затраты на финансирование для других вариантов.
Пример 12.2 показывает, как компании должны оценивать предполагаемые изменения кредитного периода. Однако если есть риск, что увеличение этого периода приведет к росту безнадежных долгов, то это необходимо учесть при расчетах, как и все дополнительные затраты на взыскание задолженности.
Вставка «Реальная практика 12.8» показывает, как кредитный период, установленный некоторыми крупными британскими компаниями, создает проблемы для небольших компаний.
Реальная практика 12.8
Сроки погашения кредита
Как следует из опубликованного сегодня обзора, просрочка платежей превратилась в последние три года в серьезную проблему для небольших компаний и заставила их использовать более строгие методы управления кредитами.
Siemens Financial Services (SFS), дочерняя компания немецкой машиностроительной группы Siemens, исследовала отчетность тысяч британских компаний. Как выяснилось, небольшим компаниям приходилось ждать поступления платежа от клиентов в течение 80 дней в 2006 г. по сравнению с 69 днями в 2004 г.
В то же время у средних и крупных компаний период погашения дебиторской задолженности остается стабильным, 62 и 47 дней соответственно.
Род Тонна-Бартет, директор SFS по продажам, говорит, что «небольшие компании страдают» из-за давления со стороны средних и крупных компаний, которые заставляют их увеличивать сроки расчетов.
Источник: «Late payment hits small companies», J. Chisholm, 29 January 2007, ft.com.
Альтернативный подход к оценке кредитного решения
Кредитное решение можно рассматривать как разновидность инвестиционного решения. Предоставление торгового кредита связано с расходованием ресурсов в денежной форме (которые временно предоставляются другой стороне) в расчете на увеличение будущих денежных потоков (в результате роста объема продаж). У компании обычно есть выбор в отношении уровня инвестиций в торговый кредит и сроков, на которые он предоставляется. Варианты решения характеризуются разной доходностью и риском. В принципе нет никаких препятствий для использования в целях оценки этих вариантов метода NPV, который рассматривался в главе 10. Мы показали, что этот метод учитывает как временную стоимость денег, так и уровень риска.
Подход к проблеме с точки зрения оценки NPV по существу не отличается от подхода к принятию решения, использованного в примере 12.2. В обоих случаях учитывается временна́я стоимость денег, однако в примере 12.2 это делается путем начисления процента на непогашенную дебиторскую задолженность.
Скидки за наличный расчет
Компания может ввести скидку за наличный расчет (или скидку за быструю оплату), чтобы заинтересовать клиентов в безотлагательной оплате. Насколько действенным окажется этот стимул, зависит от размера скидки.
Компания должна сопоставить связанные с предоставлением скидки затраты с выгодами, которые она может получить, в виде снижения затрат на финансирование дебиторской задолженности и уменьшения суммы безнадежных долгов.
На практике всегда существует риск, что клиент получит скидку, но задержит платеж. Если клиент важен для компании, то ей бывает трудно настаивать на полной оплате. Альтернативой скидке в виде уменьшения суммы платежа является договоренность о предоставлении скидок в форме квартальных кредит-нот. Кредит-ноты предоставляются только по тем долгам, которые погашаются вовремя, и клиенты нередко делают все, чтобы получить право на такую скидку.
