Но недавно, когда Бекки проходила обычное медицинское обследование, врач обнаружил в горле опухоль. Диагноз: рак. Бекки была напугана и озлоблена. К тому времени, как она обратилась ко мне, она почти полностью отрезала себя от семьи, друзей, поглощенная требованиями и предписаниями врачей, своей болезнью и рутиной каждодневной жизни. Ее онколог описал возможные варианты лечения, но сознательный выбор казался лишь дополнительным бременем. Бекки не проявила особого энтузиазма по поводу нашего общения, мотивируя это тем, что она просто не в состоянии вынести еще одного врача. Она неохотно согласилась принять мою помощь — и только при условии, что она займет несколько минут в день.
Я попросил Бекки описать свою цель на данный период ее жизни. Мы сошлись во мнении, что первостепенной целью для нее сейчас является излечение от рака, но поскольку никто из нас не мог бы контролировать развитие заболевания, я предложил ей назвать еще две. Она сказала: «Я хочу полноценно проживать каждый подаренный мне день и переделать как можно больше дел». Под «делами» она подразумевала выполнение всей бумажной работы для Организации медицинского обеспечения, сохранение прежней должности в компании и поддержание максимального порядка в доме. Перед ней вставал ряд определенных сложностей — пустяковых по сравнению с раком, — но усугубляющих и без того трудную жизнь.
Я понимал, что Бекки нуждается в помощи, чтобы выполнить все намеченное. Этого было слишком много даже для здорового человека. Бекки никогда не отказывала в помощи другим, но сама о ней не просила, и чем острее она нуждалась в поддержке, тем сложнее ей было попросить об этом. Поэтому мы предприняли несколько маленьких шагов по восстановлению отношений с друзьями. Каждое утро Бекки составляла список дел и помечала звездочкой те, в выполнении которых требовалась помощь, конкретизируя, какого именно рода помощь она бы хотела получить.
Ежедневное составление списка спасало Бекки от одиночества, а четкое формулирование желаний помогало привыкать к мысли об обращении за помощью. В течение последующих сеансов я не просил ее обращаться за помощью, но хвалил ее по мере того, как список становился все более творческим. Поначалу список был довольно коротенький, а пункты звучали так: «Я хочу, чтобы мой друг сказал: “Ты такая храбрая”» или «Я хочу, чтобы моя подруга помогла мне со стиркой». Через неделю список увеличился и приобрел большую эмоциональность. «Мне бы хотелось, чтобы друг находился рядом, когда я разговариваю по телефону с Организацией медицинского обеспечения или занимаюсь бумажной работой», «Мне бы хотелось, чтобы мой друг отправился со мной в Общество здоровья (местная группа поддержки для людей, пытающихся излечиться от рака) и увидел все собственными глазами. Мне бы хотелось, чтобы друг обнимал меня, когда я плачу».
Бекки самостоятельно начала вновь сближаться с родителями и близкими друзьями, и даже когда сеансы лечения выжимали из нее всю энергию, она сохраняла спокойствие и увереннее контролировала ежедневную жизнь. Я встретился с Бекки несколько месяцев назад; лечение было давным-давно закончено, а болезнь вот уже несколько лет находилась в стадии ремиссии. Мы поболтали о ее здоровье, но тут Бекки прервала меня. «Спасибо за кайдзен», — прошептала она.
ГЛАВА ШЕСТАЯ. Раздавайте маленькие награды
Хотите ли вы сформировать у себя или у других лучшие привычки, маленькие награды — идеальное поощрение. Они не только удобны и недороги, но и стимулируют внутреннюю мотивацию, необходимую для стойкой перемены.
Маленькие награды являются не только достаточным стимулом для выполнения работы (особенно — пугающего задания), но и наиболее оптимальным. Это верно и в тех случаях, когда награда используется как элемент корпоративной политики, и в тех, когда она становится неотъемлемой частью вашей личной жизни.
Давайте посмотрим на пагубный корпоративный инструмент — ящик для предложений сотрудников. В лучших случаях программы по предложениям функционируют, как шнуры Тайити Оно на сборочном конвейере (об этом рассказывалось в предыдущей главе): сотрудников поощряли обращать внимания на проблемы, возникающие по ходу сборки. В Японии программы по предложениям сотрудников — весьма популярный кайдзен-прием; в них участвуют три четверти работников. Однако в Соединенных Штатах эти программы предложений — иногда представляющие собой самый настоящий ящик на стене, а иногда более формальное мероприятие, — имеют ужасающе низкий процент участия, достигая, как правило, не более 25% в самых лучших случаях. В Японии принимаются и активно внедряются 90% идей сотрудников, а американские компании претворяют в жизнь лишь 38% идей.
В чем причина такой разницы?
Внутренняя мотивация
Основное различие между американскими и японскими программами предложений кроется в размере наград, получаемых участниками. В Соединенных Штатах сотрудники получают денежные награды пропорционально сумме, которую их предложение сэкономило компании. Это достаточно здравый подход, исполненный благих намерений, но практически всегда заканчивающийся крахом. Он заставляет сотрудников сосредоточиваться лишь на глобальных и масштабных идеях, приносящих большие материальные награды. На самом деле мало кто способен генерировать дерзкие и масштабные идеи, и еще меньше людей разрабатывают идеи, по-настоящему эффективные. При таком раскладе совершенно игнорируются маленькие идеи, возможно, более практичные и действенные, но не приносящие мгновенной финансовой выгоды.
В Японии размер средней награды составляет $3,88 (в противоположность $458 в Америке). За самое лучшее предложение года Toyota на торжественной церемонии вручает победителю президентскую награду. Этой желанной наградой является не шикарный автомобиль, не роскошные часы или возможность устроить поход по магазинам. Это шариковая ручка. И эта награда оказалась такой эффективной, что президент компании Ёдзи Тоёда хвастается: «Наши сотрудники предлагают полтора миллиона идей в год, и 95% из них внедряются в производство».
Награда как полезный психологический инструмент не является чем-то новым и экстраординарным. Она входила в состав академического лексикона уже в середине XX века, когда психолог-бихевиорист Б. Ф. Скиннер разработал философию «позитивного подкрепления» — способ формирования поведения посредством системы наград. Однако в подходе кайдзен есть кое-что необычное — размер награды.
Японские руководители питают такую страсть к маленьким наградам не из-за своей скупости. Просто они ловко используют один из основополагающих принципов человеческой натуры: чем выше размер поощрения, тем выше риск исчезновения или торможения внутреннего стремления к совершенствованию. Крупные роскошные награды убивают то, что доктор У. Эдвардс Деминг — один из самых страстных сторонников кайдзен — называл «внутренней мотивацией». Деминг прекрасно понимал, что большинство людей хотят гордиться своей работой и желают вносить в общее дело полезный вклад. Но крупные денежные вознаграждения заставляют думать, будто сотрудник является не более чем шестеренкой в огромном корпоративном механизме и его можно подчинить соблазном личной выгоды. Большая награда может стать целью сама по себе, подавляя естественное желание сотрудника находить творческий стимул и черпать вдохновение непосредственно в работе. Более того, как только она оказывается в руках человека, его стремление продолжать творить и искать творческие решения постепенно тает или пропадает вовсе.
