Когда жизнь становится пугающей и сложной, мы склонны искать решения там, где легче их искать и где все знакомо, а не там, где сложно и неуютно, но где могут прятаться истинные решения. Так, одинокий человек, испытывающий боязнь завязать близкие отношения, способные перейти в серьезную связь, скорее решится сменить работу или место жительства. Люди, не придающие большого значения своему здоровью или закрывающие глаза на разваливающийся брак, могут заняться покупкой нового дома или иной деятельностью и с головой погружаются в это дело. Люди с низкой самооценкой с головой погружаются в косметические процедуры, изнуряющие диеты и выполнение физических упражнений, сосредоточиваясь на количестве калорий и пищевых группах, а не на критическом анализе собственной личности и завышенных к себе требованиях.
Страх — это бесценное образование.
Лэнс Армстронг
Но если вы ожидаете появления страха, то можете относиться к нему с состраданием. Полезно помнить, что, когда мы хотим измениться, рациональное мышление не всегда руководит нашими действиями, и они поддаются выползающему наружу страху. Предположим, на протяжении нескольких последних недель вы опаздываете на работу. Однажды утром вы просыпаетесь и принимаете очень рациональное решение: «Сегодня наконец настал тот день, когда я приду на работу вовремя». Но, возможно, страх, которого вы не осознаете, — например, столкновение с высокомерным и властным коллегой, — блокирует работу вашего мозга, заставляя сделать еще один телефонный звонок или загрузить стиральную машину еще одной порцией белья, перед тем как выйти из дома. По сути, страх обладает силой, способной заставить вас бессознательно саботировать свои самые благие намерения.
Не позволяйте этой широко распространенной помехе заставлять вас чувствовать себя настолько виноватым или разочарованным, чтобы прекратить попытки совершенствоваться. Конфликт — это состояние, свойственное человеку. Если бы люди способны были с легкостью контролировать свои действия, они были бы самыми счастливыми, а первые страницы газет украшали бы совершенно иные заголовки. Помните, что страх есть достоинство организма, предупреждающее нас об опасности. Чем больше мы мечтаем, чем больше переживаем за что-то, тем сильнее проявляется страх. Отношение к страху подобным образом помогает нам сохранять спокойствие и невозмутимость. Вступая в черную полосу, помните, что страх есть нормальный и естественный признак амбициозности. Это поможет вам сохранить оптимизм и надежду — качества, которые повышают нашу готовность совершать маленькие шаги, отталкивающие страх. Вместо того чтобы злиться на себя за очередное опоздание или с огорчением признавать, что вы начисто лишены пунктуальности, следует терпеливо признать наличие страха и его воздействие на вас. После этого необходимо осторожно и аккуратно совершить маленький шаг, например, просто представить приятный разговор с коллегой, доставляющим вам столько хлопот. В конечном счете маленькие шаги формируют новые привычки. В последующих главах я расскажу о маленьких шагах в стиле кайдзен подробнее. Вооружившись этими знаниями, вы сможете не только взглянуть в лицо собственным страхам, но и повлиять на них.
ГЛАВА ВТОРАЯ. Задавайте маленькие вопросы
Маленькие вопросы создают обстановку, благоприятную для творчества и развлечений. Задавая маленькие вопросы другим, вы направляете творческий поток к общей цели всей команды. Задавая маленькие вопросы себе, вы закладываете основы индивидуализированной программы кайдзен для перемен.
Один из наиболее действенных способов «программирования» мозга — это техника маленьких вопросов кайдзен. Впервые я применил эту идею на практике, когда консультировал производственное предприятие и помогал менеджерам повысить производительность некоторых отделов. Я наблюдал за тем, как один из руководителей отдела — назовем его Патрик — проводит собрание. Патрик семенил по комнате перед своими сотрудниками, без умолку тараторя громким голосом: «Что собирается делать каждый из вас, чтобы наша компания стала первой и самой лучшей?» Это был «фирменный» вопрос Патрика, который он задавал и на официальных собраниях, и на неформальных встречах.
Патрик стремился вселить в своих сотрудников чувство ответственности и гордости. Он считал, что подбадривает их, заражает энтузиазмом и разжигает творческий запал. Но добивался совершенно противоположного эффекта. Сотрудники явно чувствовали себя не в своей тарелке, нервничали, пялились в пол и ерзали в креслах. Я даже обратил внимание, как у одного из них задрожали руки: от страха или от злости, я так и не понял. Позже я услышал, как сотрудники обреченно жаловались друг другу: «И чего Патрик от нас ждет? Почему мы должны придумывать какие-то новые идеи? Это его работа! У нас и так забот хватает!» Несколько поступивших предложений — нанять больше сотрудников, чтобы справляться с большими объемами работы, купить новое оборудование и заменить устаревшее — требовали дорогостоящих и непрактичных действий и в действительности являлись завуалированными жалобами. За три месяца, прошедших с первого призыва Патрика, число больничных среди сотрудников увеличилось на 22%.
Я сказал Патрику, что в целом согласен с его политикой обращения к сотрудникам как к источнику свежих идей. В японских деловых кругах основным принципом использования кайдзен является поощрение активности среди сотрудников, подход, который обеспечивает прибыльные идеи по снижению затрат и заинтересованную производительную рабочую силу. Однако кайдзен предполагает не маниакальные призывы к революционным переменам в компании, а простые и ненастойчивые просьбы. Я посоветовал Патрику смягчить свой тон и изменить формулировки. На следующем собрании он спокойным голосом задавал несколько иной вопрос: «Можете ли вы предложить один маленький шаг, который помог бы усовершенствовать производственный процесс или продукцию?» К его великому удивлению, все головы сразу же повернулись к нему; сотрудники задумались над заново сформулированным вопросом, и даже выпрямились в процессе размышления, а в их глазах появилась заинтересованность и осмысленность.
И качество, и количество предложений резко взлетело вверх. Один сотрудник сразу же озвучил дельную и толковую идею. Он заметил, что металлическая стружка, остающаяся в машинном цеху, в конце рабочего дня собирается и выбрасывается. А нельзя ли найти на нее покупателя? (Впоследствии компания действительно стала продавать отходы металлов.) Другой сотрудник обратил внимание, что все ошибки, связанные с механическими станками, совершаются новичками в первые шесть месяцев их работы. Он вызвался по два часа обучать каждого нового сотрудника ради экономии времени и денег. (Обучение помогло сэкономить и то и другое.) Третье предложение звучало так: первые пять минут каждого ежемесячного собрания сотрудники могли публично выражать свою благодарность тем, кто оказал им помощь. Идея немедленно была приведена в исполнение и завоевала такую популярность, что докатилась до цехов, где рабочие стали хвалить друг друга, не дожидаясь собраний. Вскоре и энтузиазм, и производительность стали стремительно расти. Сотрудники получили возможность внедрять собственные предложения и улучшать ежедневный рабочий процесс, испытывая при этом огромное удовольствие от активного участия в жизни компании. И количество больничных тут же опустилось на прежний уровень.
