Четвертый случай из практики
Внутренняя презентация
Внутренние коммуникации трудно выстроить правильно. Важные сообщения часто теряются в шуме рабочей рутины (порой – вот парадокс! – именно за счет обилия внутренних коммуникаций, как официальных, так и неформальных). Общекорпоративные рассылки, сообщения на внутреннем портале, совещания – все это на практике не касается подавляющего большинства сотрудников либо связано с задачами, которые можно быстро решить на месте небольшой сплоченной группой.
Внутренняя презентация – прекрасный образец всего хорошего и плохого, что есть во внутренней коммуникации. Намерения обычно благие: «У нас есть важная информация, которой мы хотим поделиться с сотрудниками». (Обычно это финансовые показатели, новая стратегия или приобретения компании.) Однако внутренним презентациям обычно недостает ключевых элементов: вовлеченности аудитории, ясных сообщений, релевантного контента и интересного визуального материала. Они часто выглядят «заношенными» – ведь их не требуется показывать сторонней аудитории. Статус «для внутреннего потребления» как будто дает докладчику право быть небрежным и срезать углы…
На деле внутренние презентации – по-настоящему важный и ответственный проект. Самый важный из всех, над которыми вам доводилось работать. Ясная, задевающая за живое внутренняя презентация способна спасти бизнес, вовлечь и объединить сотрудников, помочь им ощутить вкус успеха. Неготовность потратить достаточно сил на такую коммуникацию равносильна нежеланию вкладываться в компанию и ее сотрудников.
Наш заказчик: международная группа компаний, поставщик ИТ-услуг.
Докладчик(и): председатель совета директоров.
Аудитория: руководители структурных подразделений, расположенных по всему миру.
Предыстория. Заказчик обратился к нам в самый последний момент с просьбой помочь ему «привести в чувство» очень важную внутреннюю презентацию. Председателю и членам совета директоров предстояло изложить и обосновать новую глобальную стратегию, которая включала в себя ряд неоднозначных, но важных изменений, имевших далекоидущие последствия и способных непосредственно затронуть изрядную долю сотрудников компании по всему миру. В силу описанных причин новость о пересмотре стратегии держалась в строжайшем секрете, так что о предстоящих изменениях знали лишь несколько руководителей высшего звена.
Эта небольшая группа людей, ответственных за координацию коммуникации, пыталась найти лучший способ рассказать о них всей компании. Они рассмотрели целый ряд идей, включая общекорпоративную видеоконференцию и рассылку подробного документа. В конце концов было решено, что председатель выступит с презентацией об изменениях перед руководителями подразделений, а затем руководители возьмут эту презентацию и распространят информацию дальше, проведя встречи в своих подразделениях.
На этом этапе нас и пригласили помочь.
Этап 1
Анализ аудитории
Как это часто бывает с внутренними презентациями, посвященными большим переменам, естественный характер аудитории резко меняется, когда их безопасности что-то угрожает. В любой большой компании аудитория сотрудников обычно представляет собой смесь любителей фактов, визионеров и эмоциональных слушателей, которая в зависимости от типа презентации склоняется в ту или иную сторону.
Вполне естественно, что масштабные стратегические перемены должны было сильно сдвинуть центр тяжести аудитории в сторону эмоциональной реакции. При этом важно было учесть не только немедленный эмоциональный отклик, но и те вопросы, которые могли возникнуть по ходу дела позже. Ключевой результат, который свидетельствовал бы об успехе всего мероприятия, выглядел так: слушатели поняли все, о чем им рассказали, заинтересовалась этой информацией и не утонули в пучине тревог и сомнений.
Этап 2
Создание сообщения
Сообщение выходило далеко за рамки сокращения числа рабочих мест. Стратегические изменения были направлены на защиту бизнеса, сохранение конкурентных преимуществ и предупреждение новых рисков. Однако после презентации самой обсуждаемой в кулуарах темой неизбежно становилось сохранение работы. Мы понимали, что должны спланировать структуру истории до мелочей, чтобы охватить и сделать понятными все ключевые моменты.
После длительного обсуждения презентации с председателем совета директоров и его коллегами мы посоветовали сделать презентацию как можно более короткой и сфокусированной. Не было никакого смысла перегружать аудиторию информацией. Структура презентации должна была дать докладчикам возможность быстро поместить предполагаемые изменения в контекст, а затем перейти к сути – к тому, чем все это чревато для слушателей. Мы были настроены сделать самую ориентированную на аудиторию внутреннюю презентацию за всю историю компании.
Этап 3
Подбор контента
Понятно, что за изменениями такого масштаба стоят огромные количества факторов, данных и обоснований. Какими бы тяжелыми ни были последствия для тех, кому было суждено потерять работу, новый стратегический подход был абсолютно необходим, чтобы справиться с будущими рыночными трудностями. И у нашего заказчика был контент, позволяющий это доказать.
Однако мы согласились с тем, что неизбежная эмоциональная реакция аудитории «заглушит» немалую часть нашего контента. В лучшем случае слушатели просто проигнорируют его, а в худшем – поймут неправильно.
Поэтому мы рекомендовали использовать для коммуникации презентационный микс. Начать следовало с краткого изложения новой стратегии (включая неоднозначные элементы) в ходе выступления. Более объемный и подробный бумажный документ должен был служить поддержкой – докладчик мог ссылаться на него, подчеркивая моменты, к которым слушателям стоит вернуться после презентации. Далее были запланированы сессии в форме «Вопрос – ответ» по подразделениям, совмещенные с выступлениями отдела по работе с персоналом.
Этап 4
Значимые визуальные материалы
Характер материала презентации и наличие бумажного документа с обилием текста подталкивали нас к тому, чтобы сделать слайды максимально наглядными везде, где это возможно. Простые визуальные образы, иллюстрирующие изменения и их последствия, должны были заинтересовать слушателей, даже если их внимание занято чем-то другим.
