С удовольствием процитирую тебе очень хорошую фразу: «Не будь боссом – будь наставником». В ней заложено сразу несколько принципов менеджмента, а в контексте развития она означает, что сильный руководитель может быть наставником для подчиненных.
Японские менеджеры считают, что есть три стадии развития:
1) специалист;
2) руководитель;
3) учитель.
Это совершенно не значит, что каждый может дойти до третьей стадии – чтобы быть учителем, необходим особый склад ума. Недаром говорят: учитель – это призвание. Сложность состоит в том, что русский человек, со свойственной ему гордыней, частенько считает, что может быть сам себе учителем, поскольку сам все знает. Тебе необходимо знать больше о тех, кого обучаешь, а это означает постоянное развитие. Также требуется обладать внутренней силой, чтобы толерантно относиться к ученикам и суметь сделать так, чтобы тебе поверили и тебя слушали.
Вспомни своих школьных учителей – не правда ли, настоящим был один из десяти? Это те, которых ты запомнил, на чьих уроках затихали даже самые отпетые хулиганы. Я долго не мог понять, почему одних людей слушают и почитают, других не слушают и даже могут ненавидеть. Открою тебе секрет: надо научиться искренне уважать своих учеников. Не ставить себя выше (или ниже), а попросту с уважением относиться к тому, что они другие, что знаний у них меньше. Отсутствие уважения к ученикам – один из барьеров в развитии преподавателей и наставников.
Кто такой наставник и какие качества ему присущи?
Наставник – это сотрудник, обладающий обширными знаниями и умеющий правильно передавать их остальным. Он выполняет очень важную роль в подразделении.
Во-первых, наставник занимается обучением и адаптацией новых сотрудников.
Во-вторых, наставник помогает администрации формировать команду высококлассных специалистов.
В-третьих, наставник использует бóльшую часть функций менеджмента в своей работе.
В чем заключается помощь руководства компании?
Первый человек, с которым знакомит новичка глава компании или отдела, – это наставник. Наставник обучает своих подопечных всем навыкам, необходимым для работы в подразделении.
Кстати, наставник использует в своей работе с подопечными функции менеджмента: постановку задач, контроль, мотивацию, развитие, планирование, коммуникации, пусть и не в полном объеме. Тем не менее это первый шаг на пути к управлению персоналом. Будучи наставником, можно построить фундамент для развития навыков настоящего управленца. Эту мысль можно использовать как нематериальную мотивацию наставников.
Каждый управленец должен быть хорошим наставником, а наставник управленцев должен также иметь практический опыт в менеджменте.
Все успешные люди, занимающие управляющие должности, начинали с наставничества, просто в разных сферах это называется по-разному. Также наставничество как опыт очень пригодится в будущем в воспитании детей. Я, дважды папа, считаю этот опыт бесценным.
Необходимо внедрять наставничество как систему в подразделение, если есть ощутимая «текучка» кадров. При наличии естественной «текучки» также необходим наставник, но только по необходимости. Любому новому сотруднику необходим человек, который поможет ему адаптироваться в компании и развивать слабые места. Если эта нагрузка не слишком обременяет наставника, то его можно стимулировать и нематериально, используя другие мотивы, например:
1. Признание: «Ты лучший, поэтому ты наставник».
2. Развитие и достижение: «Наставничество – первый шаг к управлению».
3. Процессный: «Ты получишь удовольствие, обучая».
4. Идейный: «Ты создаешь часть образа компании в глазах новичка».
Если «текучка» кадров велика, необходимо вводить систему наставничества с материальной и нематериальной мотивацией самих наставников. Для мотивации необходимо посчитать ресурсы, которые тратит компания на введение в должность новичка, и затраты, которые может понести компания из-за некомпетентного сотрудника. Также учитывается время работы наставника (не более двух часов в день), исходя из этого рассчитывается его премия. В среднем прибавка к зарплате составляет 10–15 процентов.
Если компания занимается продажами и сотрудники получают процент с продаж, то можно в первые 2–3 месяца «привязать» премию наставника к продажам новичка. Например, во время стажировки сотрудник выплачивает наставнику 30 % от заработанных денег, при условии обязательного обучения не менее часа в день. Интерес наставника в данном случае в том, чтобы новенький продавал как можно больше.
Структура и план наставничества
Обучение самих наставников – это отдельная тема и отдельная книга; я представлю тебе основную структуру и план работы наставника на рабочем месте.
1. Анализ ситуации.
На этом этапе необходимо выяснить степень развития сотрудников. Используются навыки коммуникаций, такие как активное слушание и методы задавания вопросов.
2. Составление плана.
Наставник составляет план развития сотрудника, в котором указаны темы обучения, порядок их прохождения с временны́ми рамками.
3. Реализация обучения.
Обучение сотрудников в теории и на практике согласно составленному плану.
4. Обратная связь
Закрепление информации, поддержка и корректировка действий сотрудников.
Наставничество – очень сильный инструмент, который, к сожалению, из-за лени, экономии, личностных или других факторов не используется в большинстве российских компаний. Если данный инструмент сделать системой, это может существенно оптимизировать работу, напрямую влияя на эффективность подразделения или компании.
Ошибки:
1. Руководитель замыкает все управление на себе, не развивая заместителей.
2. Наставник «включает босса».
3. Наставник не уважает подопечного.
Тезис раздела:
каждый руководитель должен быть хорошим наставником.
Компетенции
Иногда возникает вопрос, есть ли смысл развивать сотрудника, выгодно ли это. Действительно, есть компетенции, которым можно обучить, а есть врожденные. Дальше мы обсудим компетенции, которые имеет смысл развивать.
Слово «компетенция» происходит от латинского competere — «соответствовать, подходить».
Во многих компаниях компетенции для конкретной должности прописываются заранее, потом в соответствии с этим списком подбирают сотрудника. Более подробно подбор мы обсудим в разделе «Подбор, отбор и увольнение».
В бизнесе есть понятие «развитие по компетенциям», означающее «подтягивание» неразвитых компетенций из списка необходимых для данной должности. Типичная ошибка – попытка развивать компетенции, которым научить нельзя (или можно, но это будет долго и дорого).
