Девятого января 2001 г. Apple представила музыкальные и видео-приложения для «iTunes» на ежегодной выставке «MacWorld Expo». Сияя от удовольствия, Джобс заявил: «Приложения “iTunes” на голову опередили любые другие программы для подобных устройств».
Затем, как говорится, в нужный момент, в Apple явился «странствующий» инженер Тони Фейделл и предложил базовую конструкцию мини-плейера. Он уже «сватал» свой прибор компании RealNetworks, но Джобс среагировал гораздо быстрее, тут же принял предложение и поставил конструкторам Apple такой же срок, как при разработке «iTunes», – меньше чем за год довести новый музыкальный плейер до ума.
Карманный гаджет Apple работал по схеме, созданной полупроводниковой фирмой PortalPlayer, зато дизайн был совершенно оригинальным. Джобс продемонстрировал «iPod» 23 октября 2001 г., и с тех пор для миллионов людей Apple перестала быть в первую очередь компьютерной компанией.
Планирование роста: в середине 2000-х годов Джобс совершает правильный крупный маневр – завершает предложение потребительной ценности в области онлайновой музыки и запускает его на рынок
В апреле 2003 г. Apple открыла iTunes Store
[5], доступ к которому обеспечивали приложения «iTunes» для компьютеров любого типа. По сравнению с продуктами конкурентов они быстро сжимали песни, позволяли легко составлять списки файлов для воспроизведения и настраивания на радиостанции, работающие в онлайновом режиме. Журнал «Time» (от 17 ноября 2003 г.) назвал iTunes Store «самым “крутым” изобретением года».
К 2006 г. поштучные продажи «iPod» составляли большинство в ассортименте продаваемых продуктов Apple. Изделие завоевало 90 % рынка цифрового музыкального оборудования6, хотя стоило на 15–20 % дороже других MP3-плееров (здесь рыночная доля возросла с 28 % в 2003 г. до 66 в 2004-м), и 70 % рынка плееров всех типов. Доля портативного гаджета «Rio», занимавшего второе место, составляла всего 2,8 %. Через iTunes Store было продано более двух миллиардов песен, что эквивалентно 75 % всех мировых продаж онлайновой цифровой музыки.
В 2007 г. Apple продала 7 млн компьютеров «Macintosh» и 51 млн «iPod» (тут и там продажи выросли более чем на 30 % по сравнению с 2006 г.) на общую сумму 24 млрд дол. (рост на 24 %) и получила 3,5 млрд дол. чистой прибыли (рост на 75 % по сравнению с предшествующим годом). В том же 2007 г. Apple вышла на переполненный рынок мобильных телефонов с «iPhone», который был задуман как персональный узел связи.
Начало создания ценности для потребителя
Эрик откинулся на спинку дивана. Увлекательное чтение! Оказывается, даже успешные компании далеко не всегда бывают на высоте – они тоже совершают ошибки и становятся жертвами человеческих слабостей. В своих наиболее удачных шагах Apple сделала ставку на имевшихся знаниях и компетенциях и давала рынку то, в чем он нуждался. Ее глупые решения были продиктованы амбициями и самомнением – уверенностью руководителей, что они все знают лучше других. Вместе с тем Эрик не мог не оценить такие качества Джобса, как четкое видение цели, готовность взять инициативу в свои руки и увлечь за собой компанию. Он создавал ощущение неотложности – импульс, который двигал компанию вперед. Может быть, и ему, Эрику, стоило повести себя так в случае с ежевично-малиновым напитком, но у него не хватило духа навязать свои решения компании, где Пер всегда хотел угодить всем и каждому.
На последней странице кейса Эрик нашел торопливые заметки Бьорна, сделанные по всей видимости во время обсуждения материала на занятии:
Как избежать проецирования своих идей на внешний мир
Расширьте ««личный диапазон рабочих частот» (термин, предложенный Жаном-Франсуа Манзони7) – ментальные пространства, позволяющие видеть, слышать и понимать, что происходит на самом деле, особенно ««подводные течения» и глубинные тенденции рынка:
– выделите время в своем расписании;
– внесите в свои планы новые виды деятельности;
– общайтесь с разными людьми, в том числе с оппонентами, – два подпевалы – уже слишком много.
Проецируйте идеи из внешнего мира на свой бизнес:
– установить обратную связь с ««передовой линией» – расширяйте круг регулярных контактов;
– ставьте себя на место своих потребителей;
– зондируйте рынок, проверяйте его реакцию.
Будьте готовы принять факты, не согласующиеся с вашими ожиданиями:
– не пытайтесь отмахнуться от неприятных фактов;
– напротив, учитывайте их в своих размышлениях, даже если они диктуют трудное решение – отказ от заветных планов;
– старайтесь, чтобы реалии рынка согласовывались с процессом создания ценности – как для ваших потребителей, так и для вашей компании.
Эрик отложил бумаги. Что же он усвоил? Машинально он взял телефон и позвонил.
– Привет, Бьорн, я насчет этого кейса Apple.
– Послушай, Эрик, да ведь уже ночь! Ты знаешь, что нормальные люди делают ночью? Спят.
И Бьорн повесил трубку.
Эрик сварил еще кофе. Наверное, не стоит звонить и Перу, хотя он, возможно, до сих пор в лаборатории. Эрик включил свой «PowerBook» и набрал в поисковом окне браузера слова «история Apple». Легендарной компании были посвящены тысячи статей.
Час шел за часом, Эрик читал и все лучше понимал, почему Бьорн дал ему именно этот кейс. Всякий раз, когда Apple грозил крах, причина была одна и та же: очередной руководитель считал, что знает, чего хочет рынок, лучше самого рынка.
Не подтолкнет ли его, Эрика, прошлый опыт к подобной самоуверенности?
В ранние годы существования Apple Стив Джобс регулярно попадал в ловушку проецирования собственных убеждений на рыночную действительность. Ключ к успеху он видел в выпуске интересных модных новинок. Совет директоров вынужден был вмешаться, дав Джону Скалли шанс совершить правильный серьезный шаг: использовать блестящую, не связанную с большим риском возможность, которая ожидала своего часа, – потенциал компьютеров «Macintosh». Правда, в итоге и NeXT, и Apple раз за разом выручала уже не аппаратура, а новые оригинальные программные продукты.
Когда разразились компьютерные войны, Скалли пал жертвой грандиозного заблуждения по поводу возможностей Apple в области бытовой электроники. Масштабный проект диверсификации оказался рискованной затеей, которая потерпела неудачу, поскольку на данном рынке компания не смогла создать себе узнаваемое лицо, которое отличало бы ее от конкурентов. Равным образом проект Скалли не снимал крупную проблему операционной модели компании – высокую затратность исследований и разработок. В результате диверсификационный порыв не привел к созданию реальной ценности для потребителей. Эрика поразил комментарий на одном из сайтов: «Решение Apple не продавать лицензии на систему “Macintosh” является, вероятно, самой дорогой в истории бизнес-ошибкой» («Financial Times», 8 мая 1996 г.). Какая возможность упущена!
