Но тут внезапно заявили о себе до сих пор не проявлявшиеся обязательства по асбестовым загрязнениям, унаследованные АВВ от приобретенной Combustion Engineering. Компании были предъявлены крупные иски, сильно подорвавшие ее способность достичь обещанного к 2003 г. темпа роста в 6–7 %. Линдаль решил продать за 1,2 млрд дол. принадлежавшую АВВ часть совместного с Alstom предприятия по производству генераторов электроэнергии.
А за кулисами набирал силу конфликт между Барневиком и Линдалем. В октябре 2000 г. они обсудили ситуацию, и стало ясно, что один из них должен уйти. Ушел Линдаль. Он объявил об отставке и выразил пожелание, чтобы его место занял человек, лучше знающий информационные технологии и способный поднять компанию на новый уровень.
Неудачная попытка восстановить прибыльность: в 2000–2001 гг. Сентерман совершает опрометчивый большой маневр – поднимает ставки, перейдя к еще более сложной бизнес-модели производства и реализации
Барневик заменил Линдаля Йоргеном Сентерманом – шведским инженером-электротехником. Сентерман был сравнительно новым человеком в топ-менеджменте компании (членом правления он стал в 1998 г.), но ему ставили в заслугу гладкую интеграцию Elsag Bailey.
Сентерман немедленно демонтировал доставшуюся ему корпоративную структуру и команду руководителей высшего звена. Его видение будущего АВВ состояло в превращении ее из информационных технологий и преобразовать промышленный, товароцентричного технического гиганта в клиенториентиро-ванную, работающую по заказам компанию, предоставляющую информационные услуги. Сентерман реорганизовал АВВ и разделил ее на семь подразделений в соответствии с группами потребителей, причем четыре обслуживали конечных пользователей, а два работали с внешними партнерами – оптовыми торговцами и дистрибьюторами. Он выбрал 200 стратегических клиентов, которые приносили компании 30 % доходов, и назначил менеджеров, ответственных за работу с ними.
Реализации этой стратегии мешали два главных препятствия. Во-первых, конфликт между региональными топ-менеджерами и руководителями бизнес-направлений, сдерживавший повсеместное внедрение единых мировых стандартов и процессов. Во-вторых, отсутствие полной интеграции в АВВ – компания даже не имела корпоративного сайта и использовала более 500 разных систем ERD
[7] планирования и управления ресурсами.
Первую проблему Сентерман решил радикально: он вообще упразднил региональных менеджеров, поскольку рассматривал страны как набор производственных единиц, подотчетных высшему руководству компании. Это снизило на местах ответственность, ощущение неотложности принимаемых мер и нацеленность на результат. В ответ руководители бизнес-единиц увеличили число «ключевых клиентов», чтобы защитить свои ресурсы.
Для усиления интеграции Сентерман вывел все функциональные процессы из компетенции подразделений, преобразовал их и переделал в централизованные общекорпоративные сервисные службы, а затем и предоставил бизнес-единицам за плату. Члены рабочей группы «Group Process» («Групповой процесс») АВВ потратили 18 месяцев на установление внутрифирменных цен.
Коллапс доткомов поставил АВВ в трудное положение. Ее обременял 10-миллиардный долг, накопившийся в результате приобретений, исков по асбестовым загрязнениям и проблем, связанных с выкупом собственных акций. В 2001 г. Сентерман был вынужден дважды корректировать план по доходам в сторону понижения. Еще до терактов 11 сентября в Нью-Йорке и Вашингтоне курс акций АВВ упал более чем на 70 %. В ноябре, в разгар скандала, связанного с пенсионными пособиями и выплатами, Барневик неожиданно ушел с поста председателя правления. Выяснилось, что он и Линдаль начислили себе свыше 160 млн дол. без санкции правления. Впоследствии они согласились вернуть более половины.
Сентерман сообщил, что компания снизит дивиденды, и предрек, что в 2002 г. доходы расти не будут. В конце 2001 г. АВВ объявила об убытках в 700 млн дол., а в сентябре 2002 г. Сентерман был вынужден подать в отставку.
Восстановление прибыльности: в 2002–2004 гг. Дорманн осуществляет верный крупный шаг – со смелой простотой переориентирует бизнес-модель
Место Сентермана занял Юрген Дорманн, новый председатель правления. Судьба компании зависела от того, насколько быстро он сможет исправить положение.
По словам нового руководителя, «если ABB продержится 18 месяцев, она просуществует еще очень долго».
Первым делом Дорманн упростил организационную структуру, чтобы избавиться от излишних расходов. Разработка долгосрочной стратегии была отложена. Он продал непрофильный бизнес (в частности, финансовые услуги) и сократил персонал до 100 тысяч человек. С Петером Возером, главным финансовым директором, Дорманн наметил меры по рефинансированию, убедил акционеров подписаться на новые акции и тем самым уменьшить задолженность компании. Он ликвидировал сложную программу «Group Process», восстановил полномочия региональных менеджеров по странам и отменил структуру ключевых клиентов. Вместо этого Дорманн ввел единую систему показателей для руководителей высшего звена и строгий кодекс корпоративной этики, запрещавший менеджерам вести непрозрачные финансовые операции по многомиллионным контрактам.
За 18 месяцев Дорманну удалось разрешить самые неприятные конфликты по асбестовым загрязнениям и продать ее непрофильные предприятия. Стратегия «пошаговых перемен» снизила базовую стоимость активов АВВ более чем на миллиард долларов. В 2004 г. по сравнению с предшествующим годом прибыль утроилась, а два ключевых подразделения отрапортавали, что рост доходов в процентах и числа заказов выражается двузначным числом.
Верный своему обещанию оставаться в должности главного управляющего не более двух лет, Дорманн начал подыскивать себе преемника. В феврале 2004 г. он объявил, что его место займет Фред Киндле – директор швейцарской технологической компании Zulzer, – а сам он сохранит за собой пост председателя правления.
Планирование роста: в 2005–2006 гг. Киндле проводит правильный серьезный маневр – стимулирует ключевое производство, чтобы воспользоваться инфраструктурным бумом
Теперь АВВ обладала передовыми технологиями, превосходной глобальной дистрибутивной сетью и лучшими специалистами. Задачей Киндле было перевести компанию на траекторию роста.
Киндле считал сферу исполнения ключевой для будущего компании. Пока АВВ не удавалось максимально использовать свои размеры, развить глобальную покупательную способность и добиться экономии за счет масштабов деятельности. Менеджеры по-прежнему изобретали колесо, а в компании все еще действовали более 250 систем ERP. Отсутствовала единая методика подбора персонала. Уровень качества продукции был крайне неоднородным. Кроме того, встречались случаи неэтичного поведения – наследие прошлого АВВ.
Киндле ввел общекорпоративные сервисные службы, дал больше полномочий подразделению международных закупок, ужесточил финансовый контроль и прочие требования, унифицировал работу отделов управления человеческими ресурсами и создал крупные сбытовые структуры в странах и регионах.
