Реализация этих задач требует наведения порядка и одновременной интеграции поверх внутренних и внешних организационных границ. Экономически эффективная интеграция невозможна без эффективных сетей, то есть без координации партнерских отношений и видов деятельности в цепочке создания стоимости с помощью аутсорсинга, создания внутренних экспертных центров и производственных платформ.
Когда сеть связей расширяется и включает в себя потребителей, последние могут содействовать возобновлению роста, участвуя в совместной разработке новых рыночных предложений.
Далее изображена последовательность развития взаимодополняющих компетенций (см. рис. 20).
Существуют разные последовательности создания и развития взаимодополняющих компетенций. Одни компании, например Rolex, в основном делали упор на расширение многообразия ценных клиентов. Другие, в частности Toyota, эволюционировали преимущественно по оси повышения эффективности стоимостной цепочки. Но каким бы ни был вектор движения, создание базового рыночного предложения на основе радикальной инновации должно предшествовать постепенному увеличению разнообразия за счет внедрения дифференцирующей инновации, что в свою очередь станет базой для интегрирующей инновации. С точки зрения цепочки создания стоимости, стандартное предложение необходимо для оптимизации объемов производства, что служит основой для повышения эффективности процессов, без чего невозможна эффективная работа сетей.
Истории Wipro, Apple, HSBC, Dow Corning и АВВ свидетельствуют: попытки вступить в новую игру, планировать или возобновить рост при отсутствии необходимых поддерживающих маневр компетенций обречены на провал – какими бы впечатляющими ни были способности руководства или предшествующие достижения компании. Кроме того, невозможно добиться, чтобы организация мгновенно приобрела и успешно использовала новые знания и навыки, если они не дополняют уже существующие и не интегрированы в них. Примеры – первый шаг Wipro в сферу программного обеспечения, внедрение HSBC на рынок потребительского кредитования и попытка АВВ предложить комплексные технические решения в конце 1990-х годов.
Логика развития компетенций в любой момент может быть нарушена обнаружением новой игры, основанной на новой подрывной технологии, созданием нового продукта или сегмента рынка и, наконец, внешними факторами, проявившимися за пределами отрасли. Wipro пришлось приспособиться к неожиданной либерализации индийского рынка, Apple вступила в ценовые войны на рынке персональных компьютеров, HSBC преодолевала последствия ипотечного кризиса, Dow Corning получила судебные иски по силиконовым имплантантам, а АВВ пострадала от краха доткомов и исков по асбестовым загрязнениям.
При нарушении логики внутреннего развития компетенций осуществление больших маневров, необходимых в подобных ситуациях, требует особого напряжения сил. Wipro сумела обратить внешние перемены себе на пользу, поскольку Премджи предвидел их. HSBC оперативно преодолела последствия ипотечного кризиса, потому что в свое время пережила коллапс рынка закладных в Англии и Гонконге. Напротив, Apple, Dow Corning и ABB под воздействием внешних факторов понесли большие убытки и лишь по прошествии времени смогли исправить положение. К счастью для этих трех компаний, у них нашлись опытные лидеры (Джобс, Андерсен и Дорманн), сумевшие сконцентрировать усилия и восстановить прибыльность.
При осуществлении большого маневра используйте процессы и стиль руководства, соответствующие времени, имеющемуся в вашем распоряжении, и уровню противодействия
Правильные крупные шаги, как правило, состоят из двух или более последовательных процессов, осуществляющих перемены2. Ключевые характеристики этих процессов таковы:
• скорость – быстрее или медленнее;
• активатор – инициатива сверху или снизу.
Правильная скорость проведения маневра определяется имеющимся временем для завершения процесса или для того, чтобы отреагировать на факторы, требующие изменений.
Бывают случаи, когда скорость имеет решающее значение. В быстро ухудшающихся или кризисных ситуациях, требующих реструктуризации, следует действовать стремительно, чтобы спасти бизнес. Быстро закрывающееся окно возможностей – например, исчезающие преимущества первопроходца на этапах предпринимательства и разворачивания производства – тоже требует оперативных мер, помогающих не растерять благоприятные шансы.
На другом конце спектра – при реорганизации и перепозиционировании – более целесообразными могут быть постепенные изменения, дающие достаточно времени для создания и развития новых компетенций или реформирования корпоративной культуры. Время необходимо и для того, чтобы оценить успех экспериментов и пилотных проектов. Искусственное ускорение процессов способно поставить под угрозу все начинание.
Выбор правильного активатора перемен зависит от того, должна ли инициатива быть проявлена сверху, преодолевая сопротивление персонала, или можно мобилизовать на решение задачи всех сотрудников. Если люди не готовы к переменам, не хотят их или предпочитают идти неверным путем (например, перед реструктуризацией), руководство должно проявить настойчивость и направить процессы в нужное русло. Активность лидеров необходима и в тех случаях, когда преобразования осуществляет небольшая группа, например при реинжиниринге в период реорганизации, при перепозиционировании, добавлении новых продуктовых линеек или формировании портфеля приобретений для дальнейшего роста.
Если же, напротив, люди демонстрируют готовность к переменам, можно активизировать всю организацию. Это чрезвычайно важно для изменения корпоративной культуры и поведенческих норм, развития новых компетенций или крупномасштабных программных преобразований на заключительных стадиях перепозиционирования и реорганизации. Активность всей организации приобретает особое значение при осуществлении оперативных, идущих снизу инициатив, направленных на более быстрое удовлетворение запросов клиентов, вывод инновационных продуктов на рынок, повышение выручки при разворачивании массового производства и предпринимательстве.
На рисунке 21 представлены четыре классических процесса перемен с точки зрения их относительных скоростей и активаторов, а также траектории преобразований (последовательность процессов), которые нередко отождествляются с разными типами больших шагов. Хотя все четыре процесса обычно инициирует руководство, они могут существенно отличаться своими скоростями и активаторами перемен.
Предпринимательство, как правило, коренится в многообещающих инициативах непосредственных исполнителей или рискованном начинании, вокруг которого руководство перестраивает компанию. Премджи сначала пригласил в Wipro Сридхара Митту, чтобы переориентировать компанию на производство компьютеров, а затем Вивека Пола, который подготовил ее для предоставления услуг в сфере программного обеспечения на международном уровне.
