В ловушку трех «П» попал и «7-Up». В роли «не-колы» напиток успешно позиционировался как альтернатива «Coke» и «Pepsi». Но сегодня его реклама утверждает: «Америка переходит на "7-Up"».
Отнюдь нет. «Seven-Up» тоже рекламирует мечты своих менеджеров. С концептуальной точки зрения это ничем не отличается от кампании «Avis будет № 1».
Что в равной степени неэффективно.
«Америка перехолит на "7-Up"» Данная реклама – типичный пример непоследовательности, которой уже не первый год отличается «7-1/р». На долю напитка сегодня приходится не более половины от продаж лидера рынка «Sprite». (Америка определенно отказывается переходить на «7-1/р».)
5. Отсюда туда не добраться
Вы слышали притчу о путешественнике, который спросил у фермера, как ему проехать к одному из американских городков? Местный житель ответил: «Езжайте прямо по дороге, пару миль, а на развилке поверните налево. Хотя нет, так не доедете».
«Езжайте назад на полмили, пока не упретесь в знак "Стоп", потом поверните направо, – продолжал фермер. – Нет, так тоже не доедете». После долгой паузы фермер посмотрел на теряющегося в догадках путешественника и выдал: «Знаешь что, сынок, отсюда туда не добраться!».
Такова судьба многих наших простых современников, политиков и товаров. Они оказываются в ситуации, когда «отсюда им туда не добраться».
Америка не переходит на «7-Up». Avis не суждено выйти на первое место. Как бы менеджерам компании этого ни хотелось. Как бы они себя ни рекламировали.
Дух «я могу» живет, но не побеждает Провал во Вьетнаме был во многом обусловлен типичным американским «Я могу». Нет ничего невозможного, надо только постараться. Но какие бы усилия мы ни прикладывали, сколько бы солдат ни погубили и ни вбухали денег, проблему нельзя было разрешить с помощью внешней силы.
Добраться отсюда туда мы не могли.
В Америке по-прежнему царит атмосфера «каждый может», изменить которую пока не способны сотни подобных вьетнамскому примеров. Хотя многие вещи невозможны, как ни старайся.
Возьмем 55-летнего вице-президента компании – ему не суждено возглавить организацию, так как через несколько лет, когда нынешнему президенту стукнет 65 и он покинет свой пост, совет директоров назначит нового, 48-летнего преемника.
Просто 55-летний кандидат не попадает в фазу смены президентов. Чтобы иметь шансы на продвижение, он должен быть как минимум на десять лет моложе человека, пост которого он хотел бы занять.
Аналогичная ситуация нередко встречается и в битве за сознание, когда товару тоже не удается попасть в нужную фазу.
Если корпорация занимает позицию «отсюда туда не добраться», она, обладая великим продуктом, лучшим торговым персоналом, проведя замечательную рекламную кампании, все равно обречена на жалкое поражение. Сколько бы миллионов долларов она ни была готова израсходовать ради достижения своей цели.
Один из примеров – фиаско корпорации RCA в компьютерном бизнесе.
Предсказание катастрофы В 1969 г. в журнале «Industrial Marketing» была опубликована наша статья, в которой в качестве одного из примеров приводилась история компании RCA. Статья называлась «Позиционирование – игра, в которую люди играют на современном "и я тоже"-рынке» {«PositioningIs a Game People Play in Today's Me-Too Marketplace»). В ней вещи назывались своими именами и делались прогнозы, основанные на наших знаниях правил игры в позиционирование. (Тогда под словом «позиционирование» впервые подразумевалась работа с позицией в сознании потребителей, оккупированном большим и сильным конкурентом.) Одно из предсказаний сбылось с поразительной точностью. Говоря о компьютерной отрасли, мы писали: «В лобовой атаке на позиции IBM шансов на победу не имеет ни один ее конкурент».
Реальный мир, конечно же, пошел в «полный рост» на заранее укрепленные позиции. Но если и можно успешно конкурировать с лидером рынка (в статье предлагалось несколько способов), то, согласно правилам позиционирования, только не встречными курсами.
Забудьте о 48-летних. Возраст директоров современных высокотехнологичных компаний 20-30 лет.
Тогда, в 1969 г., мало кто выразил удивление. Кто мы такие, чтобы утверждать, что такая могущественная, многомиллиардная компания, как RCA, не сможет при желании добиться процветания в компьютерном мире? К началу 1970 г. RCA шла на всех парах. На страницах бизнес-прессы появились невероятные истории.
«RCA дает залп по № 1», – гласил заголовок статьи в «Business Week» от 19 сентября 1970 г.
«RCA идет врукопашную на IBM», – заголовок в разделе новостей журнала «Fortune» за октябрь 1970 г.
«Компьютер RCA бьет прямо по IBM», – заметка в «Advertising Age» от 26 октября 1970 г.
А чтобы ни у кого не оставалось сомнений в намерениях компании, председатель ее совета директоров и президент Роберт Сарнофф сделал прогноз, что к концу 1970 г. RCA будет «фирмой № 2» в компьютерной отрасли. Указывая на то, что его компания уже инвестировала «в создание сильной позиции в компьютерном бизнесе гораздо больше средств, чем в любой из предыдущих проектов», включая разработки цветного телевизора, г-н Сарнофф отметил, что цель организации – развитие мощной прибыльной позиции в первой половине семидесятых.
Первая в маркетинговой истории статья о позиционировании была опубликована в журнале «Industrial Marketing» за июль 1969 г. Но и сегодня нам задают вопрос: «В чем .отличия позиционирования товаров производственного назначения по сравнению с потребительскими товарами?». Когда мы говорим, что позиционирование начиналось с промышленных товаров, нам не верят. Почему? Потому что это не соответствует традиционным представлениям о том, что все рекламные идеи исходят из потребительской сферы. Урок: не пытайтесь победить восприятие с помощью фактов. Восприятие всегда победит.
RCA против IBM Вот пример фронтальной атаки: это рекламное объявление RCA публиковала в «The Wall Street Journal» и других деловых изданиях. Многие годы некоторые люди считали, что позиционирующая реклама – это такая реклама, где в заголовке упоминается название конкурента. Вовсе не обязательно. Позиционирование не имеет с упоминанием или не упоминанием конкурента ничего общего. Оно касается «учета» сильных и слабых сторон противника перед тем, как начинать маркетинговую компанию.
Дух «я могу» умирает Не прошло и года, как крыша рухнула. «Катастрофа, обошедшаяся RCA в $250 млн», – провозглашал заголовок в «Business Week» от 25 сентября 1971 г.
Это куча денег. Кто-то подсчитал, что если взять эту сумму банкнотами в $ 1 и разложить по тротуару возле «Рокфеллер-центра», то стопка как раз дойдет до окна кабинета Боба Сарноффа на 53 этаже «RCA-билдинг».
То были тяжелые времена для производителей компьютеров. В мае 1970 г. после многих лет безуспешных попыток организовать компьютерный бизнес признала себя побежденной General Electric, которая продала всю эту кашу компании Honeywell.
